MIT Sloan Management Review: Construir a cultura do “meio para fora”

Para uma empresa aproveitar o poder da cultura, é necessário que os líderes de nível intermédio da organização não se limitem a acreditar que são responsáveis pela cultura, mas que a construam activamente. A cultura é algo que os líderes de qualquer nível – não só os de topo – podem, e devem, construir.

Por Spencer Harrison e Kristie Rogers, MIT Sloan Management Review

A mesma pergunta simples foi feita a milhares de executivos de todo o mundo: “Quem é responsável pela cultura na sua organização?” As mãos levantam-se e, quase sempre, a resposta é: “Todos.” Depois, é feita uma pergunta complementar: “Se todos são responsáveis pela cultura na sua organização, o que faz para a gerir?” As mãos baixam. Os olhares desviam-se. As respostas mais comuns são pouco inspiradoras: “Manter uma política de portas abertas”, “Fazer boas avaliações de desempenho”, “Falar com os funcionários”. Embora cada uma destas acções possa ser útil, nenhuma delas é específica da cultura. São simplesmente hábitos de gestão genéricos – ou seja, nenhuma é uma prática específica para traduzir o conjunto único de valores de uma empresa numa experiência vivida pelas pessoas que nela trabalham.

A cultura organizacional é o conjunto de valores partilhados que orientam como o trabalho é feito. Antigamente, havia um debate sobre se a cultura previa um elevado desempenho ou se o elevado desempenho proporcionava aos líderes uma cultura forte e coesa. Mas, para uma empresa aproveitar o poder da cultura, é necessário que os líderes de nível intermédio da organização – os gestores e os líderes de equipa – não se limitem a acreditar que são responsáveis pela cultura, mas que a construam activamente.

A nossa pesquisa revelou que os líderes de nível intermédio sentem frequentemente que precisam de apoiar as normas culturais em vez de as enriquecer, ou seja, apoiam as expressões de normas e valores culturais à medida que surgem em equipas mais pequenas. Também identificámos os principais comportamentos que os gestores de qualquer nível de uma organização podem adoptar para se tornarem criadores de cultura. Descobrimos que os líderes de nível médio mais bem-sucedidos encontram formas de ligar a cultura de “C-maiúsculo” da sua organização – o seu conjunto oficial de valores – com a cultura de “C-minúsculo” que se manifesta nos padrões diários de interacção mais familiares e vibrantes.

O problema: a lacuna na cultura entre apoiar e enriquecer
Os gestores intermédios assumem frequentemente que a melhor abordagem para garantir uma cultura forte no local de trabalho é a transmissão frequente de mensagens dos líderes de topo, que promovem a missão, o propósito, a visão, o ethos e os valores da organização. Este pressuposto faz com que os gestores vejam os executivos de topo ou os especialistas em Recursos Humanos como os principais responsáveis pela promoção da cultura. Esta deferência pode fazer sentido, porque os colaboradores normalmente querem e esperam que os líderes de topo definam e articulem visões e valores abrangentes. Mas deixa os líderes mais baixos na hierarquia a pensar que a sua função é defender e apoiar a cultura tal como ela é.

Para agravar esta intuição de apoio, há o facto de a cultura nem sempre ser explícita nas organizações e, por vezes, só ser revelada quando as coisas correm mal, seja uma reestruturação que não atingiu os seus objectivos, uma aquisição que não proporcionou o retorno esperado do investimento ou uma saída inesperada de colaboradores. São estes os momentos em que a cultura do poder pode ser vista e sentida.

São também estes os momentos em que os líderes que tentam gerir um problema podem sentir de forma mais clara que as suas mãos “estão vazias”. Podem sentir que o seu papel é o de serem receptores passivos que sentem os efeitos da cultura. Mas este sentimento pode ser desaprendido.

Uma perspectiva “C-maiúsculo” e “C-minúsculo” sobre a cultura
Os gestores intermédios podem ser capacitados para enriquecerem eficazmente a cultura da empresa quando adoptam a crença de que as empresas têm culturas tanto de C-maiúsculo como de C-minúsculo. A cultura de C-maiúsculo refere-se ao conjunto oficial de valores declarados da empresa, enquanto a cultura de C-minúsculo descreve a experiência qualitativa dos padrões de interacção do dia-a-dia. É aqui que alguém pode achar que a cultura é de apoio, rígida, de confronto, implacável, e assim por diante. A cultura de C-maiúsculo é aquilo em que a maioria dos líderes de todos os níveis de uma organização pensa quando falam sobre cultura: a declaração escrita, muitas vezes pública, do que a empresa representa, apresentada como um conjunto de documentos canonizados. (Além disso, pesquisas sugerem que poucos colaboradores conhecem realmente os valores da sua empresa.) Essa cultura abrangente inclui, normalmente, como a organização realiza formação formal e gere eventos como o onboarding, seminários de liderança e reuniões executivas externas.

Por vezes, é medido por pesquisas ocasionais que avaliam a lacuna entre a cultura real e a ideal. Embora líderes e colaboradores possam frequentemente fazer referência à cultura de C-maiúsculo, a maioria do seu contacto com a cultura ocorre ao nível do C-minúsculo. A cultura de C-minúsculo é sentida não como slogans numa parede ou inquéritos anuais, mas em trocas que reforçam a realização de tarefas de trabalho mais eficazmente nas equipas. Os valores efectivamente praticados na organização revelam-se nos comportamentos diários. Da mesma forma, embora os colaboradores possam comentar o seu envolvimento com a cultura durante um grande inquérito anual, partilham-no regularmente nas histórias que eles e os seus colegas contam uns aos outros sobre a organização.

Como os valores ganham vida por meio de acções e como as acções variam consoante o desempenho dos gestores e das suas equipas, as variantes de variações do C-minúsculo crescerão inevitavelmente. E quando as equipas são bem-sucedidas, essas variações de valores propagam-se.

Pode parecer uma receita para o caos. Em vez disso, a nossa pesquisa mostra que o papel dos líderes de nível médio é ligar as culturas de C-maiúsculo e de C-minúsculo, visando encontrar sementes de C-maiúsculo que prosperem no solo de C-minúsculo pelo qual são responsáveis. Em vez de criarem subculturas que podem ser diferentes do conjunto mais amplo de valores de toda a empresa, esses líderes descobrem como criar culturas de C-minúsculo que dão vida à cultura de C-maiúsculo de maneiras vibrantes e únicas.

A diferença entre uma subcultura e uma cultura de C-minúsculo é importante. As subculturas são muitas vezes definidas pelas actividades principais de uma divisão (“somos um grupo de vendas”) ou pela forma como a empresa está estruturada (“a nossa equipa faz parte de uma startup que foi adquirida”). As culturas de C-minúsculo, em contraste, são menos definidas pelas fronteiras organizacionais e mais definidas pelos comportamentos relacionais que os indivíduos constroem e sustentam. É nestas relações mais próximas que os gestores ligam o C-maiúsculo ao C-minúsculo e dão vida à cultura. Numa cultura empresarial que enfatiza a inovação (C-maiúsculo), um gestor pode encorajar a partilha do que a equipa aprendeu com experiências falhadas para torná-los todos mais sábios (C-minúsculo). Numa cultura que valoriza a excelência (C-maiúsculo), um líder pode adquirir o hábito de comemorar pequenas vitórias para fornecer impulso para alcançar sucessos maiores (C-minúsculo). Pensar em termos de culturas de C-minúsculo coloca os líderes em papéis activos, perguntando: “Como posso dar vida a ideais culturais mais abrangentes nas práticas do grupo que estou a construir?”

No nosso estudo sobre uma grande empresa incluída na lista Fortune 100, que era frequentemente reconhecida por ser um bom local para trabalhar, analisámos atentamente a construção da cultura entre os seus líderes de nível médio mais bem avaliados. Concebemos esta pesquisa para compreender os pontos em comum entre aqueles que eram amplamente conhecidos pela sua eficácia e envolvimento com a cultura da empresa. Percebemos que os melhores líderes de nível médio – que estavam entre os 10% melhores em termos de retenção e desempenho da equipa – estavam atentos tanto à cultura de toda a organização, quanto à cultura mais restrita dentro da sua esfera de influência. A nossa pesquisa e análise de dados revelaram ainda que uma construção de cultura mais eficaz inclui tanto o apoio de elementos existentes da cultura de C-maiúsculo como o enriquecimento de novos elementos das culturas de C-minúsculo.

Leia o artigo na íntegra na edição de Abril (nº. 160) da Human Resources.

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