MIT: Por que as empresas têm de ajudar (todos) os colaboradores a traçarem um percurso profissional

Proporcionar desenvolvimento de carreira a todos os colaboradores exige o compromisso de clarificar os caminhos para o crescimento e dar a todos oportunidades de desenvolverem novas competências.

Por George Westerman e Abbie Lundberg, MIT Sloan Management Review

Pergunte a um líder de Recursos Humanos (RH) se a sua empresa é boa em termos de desenvolvimento
de carreiras e ele provavelmente dirá que sim – e depois falará sobre os programas que concebeu para colaboradores com elevado potencial.

Pergunte-lhes se a empresa apoia bem o resto da força de trabalho e a resposta provavelmente mudará. Alguns dirão que esperam que os gestores sejam responsáveis pelo desenvolvimento dos colaboradores. Outros dirão que os trabalhadores podem “ser donos” do seu próprio desenvolvimento de carreira. Os líderes mais transparentes poderão acrescentar que a sua abordagem funciona para alguns trabalhadores, mas não para a maioria.

Estas abordagens podem parecer boas, mas muitas vezes não cumprem o que prometem. Isto é um problema para as empresas, principalmente quando é difícil encontrar e reter trabalhadores qualificados. Os líderes devem fazer muito mais para ajudarem os colaboradores a verem um futuro na empresa e um caminho para avançarem em direcção a esse futuro.

Felizmente, um pequeno mas crescente número de empresas está a encontrar formas de melhorar o desenvolvimento da carreira de todos os seus colaboradores interessados. Fazer isto em grande escala não exige o mesmo nível de investimento que a empresa proporciona aos seus futuros líderes de elevado potencial. No entanto, exige a utilização de ferramentas modernas e uma abordagem coerente que ajude os colaboradores a verem um caminho a seguir, a aprenderem e a praticarem as competências de que necessitam, e a receberem um feedback sólido e coaching ao longo do percurso.

Neste artigo, partilhamos as conclusões de um inquérito realizado a mais de mil trabalhadores e de entrevistas a líderes de talento e de aprendizagem de mais de 25 organizações que estão a descobrir este caminho.

Vamos parar de nos enganar

É conveniente para os executivos seniores que tomam decisões sobre políticas e investimentos em RH delegarem o desenvolvimento dos colaboradores nos gestores de linha, ou considerar a falta de apoio organizacional como uma forma de dar aos trabalhadores a possibilidade de serem donos dos seus percursos de crescimento profissional. No entanto, nenhuma destas opções é uma solução muito eficaz para um problema que exige uma abordagem mais sistemática.

Exigir que os gestores apoiem o desenvolvimento da carreira, bem como o desempenho, é de longe a abordagem mais comum adoptada nas organizações. Infelizmente, mesmo os gestores mais bem intencionados podem não saber quais as vias de crescimento disponíveis para além da função ou divisão que
melhor conhecem. E depois há os gestores que não dão atenção suficiente à mentoria, que orientam apenas os seus favoritos, ou que acumulam talentos desencorajando os seus melhores trabalhadores a explorarem outras opções. Além disso, os colaboradores podem recear serem penalizados por deslealdade se perguntarem ao seu chefe actual sobre possíveis funções fora da sua unidade. Assim, embora a empresa possa dizer que todos os gestores são responsáveis por apoiar o desenvolvimento da carreira dos trabalhadores, e o processo funcione para alguns trabalhadores, a maioria recebe muito menos ajuda do que precisa.

Pedir aos colaboradores que se responsabilizem pelo seu próprio crescimento profissional pode soar bem aos executivos seniores que aprovam os investimentos em RH e gerem outros em funções de liderança. Afinal de contas, estes líderes são exactamente o tipo de pessoas que conseguiram ser donos das suas próprias carreiras. São pessoas talentosas, trabalhadoras e ambiciosas que estavam dispostas a fazer um esforço adicional para progredirem. Podem ou não lembrar-se da ajuda que obtiveram ao longo do caminho com programas de formação de elevado potencial, de um grande chefe ou mentor, ou de um líder que os contratou com base no seu potencial quando não estavam qualificados para o trabalho. Infelizmente, quando os chefes acreditam que uma abordagem de self-service funciona para toda a gente, é tentador culpar o colaborador e não o processo quando este não funciona.

Dada a prevalência das duas abordagens que descrevemos aqui, não ficámos surpreendidos ao descobrir que muitos trabalhadores sentem que precisam de melhor apoio para o desenvolvimento da carreira. Os colaboradores individuais que inquirimos foram muito mais propensos do que os executivos e gestores a afirmar que a falta de bons conselhos profissionais prejudicou a sua carreira (49% contra 35%). Dois terços (67%) revelaram que fazer progredir as suas carreiras é muito importante, e um quarto dos inquiridos acredita que será mais provável que o façam num empregador diferente.

Isto representa uma crise para as empresas que procuram encontrar e reter talentos. De facto, num inquérito da Pew Research, 63% das pessoas que mudaram de emprego em 2021 citaram a falta de oportunidades de progressão como motivo. E um estudo da McKinsey de 2022 observou que a falta de desenvolvimento e progressão na carreira foi o motivo mais comum para deixar um emprego anterior.

Leia o artigo na íntegra na edição de Agosto (nº.164) da Human Resources, nas bancas.

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