MIT Sloan Management Review. Reimaginar a Gestão de Pessoas para melhorar o bem-estar e o desempenho

As organizações devem repensar as divisões históricas entre grupos de talentos e de benefícios se querem ajudar mais eficazmente os trabalhadores a desenvolverem as suas capacidades psicológicas para terem sucesso, agora e no futuro.

Por Gabriella Rosen Kellerman e Martin Seligman, MIT Sloan Management Review

Os seres humanos têm sido obrigados a adaptar-se a novas formas de trabalho desde que os primeiros agricultores abandonaram o estilo de vida dos caçadores-colectores. Mas as exigências actuais do trabalho impõem um preço elevado ao bem-estar dos trabalhadores, enquanto estes se esforçam por lidar com o ritmo acelerado da mudança tecnológica, com a disrupção repentina de sectores inteiros por novas startups e com o aumento da incerteza e volatilidade em todos os mercados globais.

Cerca de metade da força de trabalho dos EUA tem problemas de burnout. 76% dos trabalhadores consideram que o stress no local de trabalho tem impacto negativo nas relações pessoais. O stress excessivo no trabalho é responsável por 170 mil milhões de euros em custos de saúde todos os anos, para além de centenas de milhares de mortes desnecessárias. E nos últimos três anos, os factores de stress e as disrupções da pandemia COVID-19 transformaram uma tempestade crescente num tornado – e tornaram o bem-estar dos trabalhadores uma prioridade urgente para muitos líderes empresariais.

A boa notícia para as organizações que querem que os colaboradores tenham sucesso é que a ciência comportamental tem fornecido novos conhecimentos e estratégias que ajudam a apoiar a saúde mental. Mas para que os gestores tirem o máximo partido destas informações e ajudem os indivíduos a desenvolverem qualidades psicológicas fundamentais, muitas organizações terão de reconsiderar as funções de Recursos Humanos (RH) e Benefícios que, em alguns casos, ainda comportam o legado de uma era industrial passada.

Um dos desafios que as organizações enfrentam é estrutural. As duas funções de RH mais estreitamente ligadas ao sucesso dos colaboradores – Benefícios, e Aprendizagem e Desenvolvimento – evoluíram a partir de duas tradições históricas distintas, e cada uma permanece de certa forma fechada hoje. Mostraremos porque acreditamos que esta estrutura de duas vertentes faz com que seja um desafio para as corporações lidarem com a ascensão holística, e porque cada abordagem é insuficiente por si só. Examinaremos também obstáculos organizacionais adicionais ao sucesso, antes de oferecermos soluções.

Ajudar quem sofre: a tradição do bem-estar social
As duras condições de trabalho das fábricas industriais criaram um aumento acentuado do alcoolismo no final do século XIX e início do século XX e trouxeram problemas sociais relacionados. Empresários como Henry Heinz (fundador da empresa de condimentos) viam os seus colaboradores como estando sob a sua alçada e procuravam ajudá-los e protegê- los; a função de RH que cresceu a partir desta tradição paternalista tem actualmente o nome de Benefícios. Um vice-presidente de Benefícios (ou Benefícios e Compensação Total, se também supervisionam as tabelas salariais) reporta geralmente ao Chief Human Resources Officer (CHRO) da empresa, que por sua vez reporta ao CEO.

Historicamente, tem havido dois tipos de serviços administrados pela equipa de Benefícios que são mais relevantes para o bem-estar emocional dos colaboradores: os planos de saúde e o programa de apoio aos colaboradores (PAC). Este último surgiu a partir de programas de sobriedade, mas passou a englobar um apoio organizacional a um círculo cada vez maior de distúrbios psicológicos, para além do abuso de substâncias. Os PAC modernos oferecem apoio para depressão, ansiedade, desafios parentais e de relacionamento, e violência no local de trabalho. 98% das grandes empresas oferecem aos seus colaboradores acesso a um PAC, que normalmente inclui aconselhamento gratuito e encaminhamentos para cuidados de saúde mental.

Apesar da sua disponibilidade generalizada, os PAC são lamentavelmente subutilizados, explorados por apenas 4% dos trabalhadores. Originalmente concebidos como serviços privados e confidenciais utilizados discretamente, os PAC ainda implicam um estigma demasiado forte, e os trabalhadores receiam opiniões desfavoráveis ou mesmo penalizações pelo acesso aos serviços de saúde mental através do empregador.

As equipas de Benefícios também oferecem aos colaboradores acesso a benefícios de saúde mental através dos seus planos de saúde. As perturbações mentais suficientemente graves são encaminhadas pelo PAC para um terapeuta ou psiquiatra dentro do plano. Os cuidados clínicos de saúde são responsáveis pela grande maioria das despesas de uma empresa em tudo o que envolve a saúde mental. Os seguros cobrem terapia, psiquiatria, tratamento psiquiátrico em regime de internamento, e psicofármacos. Muitos PAC estão até inseridos no âmbito do plano de saúde e são administrados pela mesma empresa-mãe.

Tudo isto significa que os colaboradores passaram a considerar os PAC e os benefícios dos cuidados de saúde mental como programas para pessoas que já se encontram em muito mau estado. Os trabalhadores estão gratos por terem acesso a estes serviços, mas tendem a interpretar qualquer oferta patronal rotulada de “saúde mental” como um eufemismo para doenças mentais. Como resultado, apesar de esforços imensamente criativos e empenhados, e de investimentos cada vez mais diversos, as equipas de Benefícios podem ter dificuldade em mudarem a ideia dos colaboradores de que os PAC fornecem apenas serviços de reabilitação em vez de ajudarem os trabalhadores a terem sucesso.

Aprendizagem e desenvolvimento: melhorar as capacidades
A história da função de Aprendizagem e Desenvolvimento, como a de Benefícios, começa com a Revolução Industrial. Antes disso, os trabalhadores aprendiam os seus ofícios no trabalho ou em aprendizagens individuais. Mas com a industrialização, as fábricas precisavam de acompanhar um ritmo de produção tão incomparável que começaram a oferecer formação a grupos maiores, com salas de aula frequentemente localizadas fora das fábricas.

A necessidade de integrar um grande número de pessoas de forma rápida e eficiente foi associada aos princípios da gestão científica, sendo depois popularizada pelo engenheiro mecânico Frederick Winslow Taylor. As máquinas já tinham aumentado imenso a eficiência da produção; o passo lógico seguinte, argumentou Frederick Winslow Taylor, era aumentar a eficiência dos humanos que operavam as máquinas. Através de estudos empíricos, podiam ser desenvolvidas melhores práticas para reduzir o esforço desperdiçado e maximizar a produtividade.

Leia o artigo na íntegra na edição de Maio (nº. 149) da Human Resources, nas bancas. 

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