MIT Sloan Management Review: Três armadilhas que impedem a reivenção nas empresas. Sabe quais são?

Algumas organizações lutam mais do que outras para se reinventarem, não por ignorarem as mudanças tecnológicas ou de mercado, mas porque ficam presas em três armadilhas, que têm origem na sua identidade, na sua estrutura organizacional e na forma como os seus membros colaboram.

Por Ryan Raffaelli, MIT Sloan Management Review

Steve Jobs subiu ao palco da Macworld, em São Francisco, a 9 de Janeiro de 2007, e anunciou: «Hoje, a Apple vai reinventar o telefone.» Prometeu que a primeira geração do iPhone estaria disponível para compra em apenas seis meses – mas o protótipo que Steve Jobs segurava na mão estava longe de ser um produto acabado. Na altura, a sua equipa ainda trabalhava no desenvolvimento de um ecrã táctil mais resistente para o smartphone. Embora o vidro fosse uma opção, a Apple não conseguia encontrar um material que não se estilhaçasse quando o telemóvel caía.

Imediatamente após a apresentação, Steve Jobs telefonou a Wendell Weeks, CEO da Corning, a empresa contratada por Thomas Edison para criar os invólucros de vidro das primeiras lâmpadas do mundo. Steve Jobs deu a Wendell Weeks apenas alguns dias para decidir se a Corning faria uma parceria com a Apple para desenvolver um ecrã táctil de vidro durável. Para Wendell Weeks, esse compromisso significaria redireccionar recursos essenciais e 300 pessoas do bem-sucedido negócio de LCD da empresa, uma divisão que gerava um fluxo de caixa muito necessário. Também sentiu um medo palpável de falhar, dizendo-me mais tarde: «Algumas pessoas na empresa pensavam que Steve Jobs queria uma impossibilidade. Se o fizéssemos e falhássemos, Steve Jobs transformaria a Corning numa pária, porque teríamos sido nós a travar o iPhone.»

O dilema da Corning – como e quando desviar recursos limitados e know-how para uma nova linha de produtos não comprovada – representa um desafio comum de reinvenção que a maioria das organizações enfrenta a determinado momento. Quando bem-sucedida, a reinvenção pode conduzir a inovações revolucionárias como o Gorilla Glass, o produto que surgiu da decisão da Corning de estabelecer uma parceria com a Apple e que, desde então, é utilizado em mais de oito mil milhões de dispositivos de mais de 45 grandes marcas.

Em mais de uma década de pesquisa sobre inovação, observei como as organizações respondem a novas oportunidades, mudanças tecnológicas ou alterações inesperadas do mercado que ameaçam alterar os seus actuais modelos de negócio. Este processo, a que chamo reinvenção, pode ocorrer de forma proactiva ou reactiva. A Corning oferece um exemplo proactivo, salientando o modo como uma orientação contínua para a reinvenção a ajudou a aproveitar oportunidades inesperadas, seja um pedido de Thomas Edison para desenvolver a primeira lâmpada ou, um século mais tarde, de Steve Jobs para criar o primeiro iPhone.

Mais frequentemente, porém, a reinvenção é uma resposta a uma ameaça existencial inesperada. Esta forma de reinvenção reactiva expõe armadilhas perigosas que podem fazer descarrilar ou mesmo levar à falência uma organização. Basta viajar apenas 160 quilómetros a norte da sede da Corning para nos lembrarmos de como a câmara integrada do iPhone foi o golpe final para a Kodak, após a empresa ter lutado durante anos para ultrapassar o seu negócio da fotografia com rolo, outrora dominante.

Em entrevistas, grupos de discussão e workshops com 1451 pessoas que enfrentaram dilemas de reinvenção num vasto leque de sectores, descobri que um dos principais desafios da reinvenção é que o sucesso passado de uma organização pode ser o maior trunfo ou, até mesmo, o principal risco para o seu futuro.

Descobri que, contrariamente à crença popular, as organizações raramente falham na sua reinvenção porque os seus líderes são ingénuos relativamente às novas tecnologias ou às tendências emergentes. Surpreendentemente, muitas das empresas que estudei inventaram a tecnologia que quase as matou. Vários executivos reformados da Kodak estavam ansiosos por me lembrar que desenvolveram as primeiras patentes para a fotografia digital. Do mesmo modo, nos anos 60, os relojoeiros suíços desenvolveram os primeiros relógios de quartzo a pilhas que quase dizimaram a indústria dos relógios mecânicos.

Algumas organizações lutam mais do que outras para se reinventarem, não por ignorarem as mudanças tecnológicas ou de mercado, mas porque ficam presas em três armadilhas, que têm origem na sua identidade, na sua estrutura organizacional e na forma como os seus membros colaboram. Embora apareçam frequentemente numa sequência comum, as armadilhas podem sobrepor- se umas às outras. Neste artigo, discutirei como estas armadilhas podem limitar a capacidade de uma empresa para encontrar novas vias de crescimento — e como evitá-las, estabelecendo as bases de comunicação adequadas para promover uma identidade coerente, criando novas estruturas organizacionais, e prestando muita atenção à dinâmica interpessoal ao nível da equipa e dos indivíduos.

Novas direcções obrigam a escolhas difíceis
A reinvenção pode ser assustadora porque obriga os líderes a confrontarem-se com compromissos entre investir em inovações para o presente e para o futuro. As empresas estabelecidas têm de decidir o que devem manter e o que devem abandonar para libertarem recursos para inovações futuras. Os gestores têm de fazer um balanço das suas capacidades de inovação e avaliar se têm o que é necessário para promover inovações revolucionárias.

Ao mesmo tempo, os gestores têm de equilibrar as actividades de inovação entre as linhas de produtos actuais e as novas ofertas. Cada produto ou serviço tem a sua própria curva S, passando da infância para o crescimento e depois para a maturidade; para serem bem-sucedidas na reinvenção, as organizações têm de conseguir gerir várias curvas S em simultâneo. Pesquisas anteriores mostram como a inovação exige abordagens diferentes em cada fase. Na fase de infância, a inovação é principalmente uma questão de exploração – ou seja, incubar inovações revolucionárias de alto potencial. Na fase de maturidade, onde os produtos mais estabelecidos se situam na curva S, a inovação tem a ver com a utilização, ou seja, com a maneira como a empresa utiliza as capacidades existentes para acrescentar maior funcionalidade, reduzir custos ou manter-se à frente da concorrência.

Os erros de reinvenção ocorrem quando os líderes se concentram numa fase da curva S sem equilibrar a necessidade de inovar também nas outras fases. A minha pesquisa revelou uma sequência única, descrita abaixo, que surge frequentemente entre as armadilhas, em conjunto com as lições que os líderes podem utilizar para se prepararem para cada armadilha e para a enfrentarem com antecedência.

Leia o artigo na íntegra na edição de Setembro (nº. 165) da Human Resources, nas bancas.