MIT. Trabalhar sem emprego: a necessidade de desconstruir a noção de trabalhador como titular de um emprego

O mundo do trabalho em rápida evolução exige um sistema operacional fundamentalmente diferente daquele que foi feito para a Segunda Revolução Industrial, com o trabalho definido como “empregos” e os trabalhadores definidos como “empregados que mantêm um emprego”.

Por Ravin Jesuthasan e John Boudreau, MIT Sloan Management Review

Os líderes precisam de um novo sistema operacional para o trabalho – um que suporte melhor o elevado grau de agilidade organizacional necessário para prosperar no meio de mudanças e disrupções cada vez mais rápidas, e que reflicta melhor a fluidez do trabalho moderno e as disposições laborais.

Nos nossos dois últimos livros, defendemos que este novo sistema deve permitir aos líderes e colaboradores desconstruírem cada vez mais – e continuamente – postos de trabalho em unidades mais granulares, tais como tarefas, e que deve identificar e destacar colaboradores com base nas suas competências e capacidades, e não nas descrições das suas funções. A desconstrução do trabalho é essencial para implementar novas opções de fornecimento, para recompensar e envolver os trabalhadores, e para compreender e antecipar como a automação pode substituir, aumentar, ou reinventar o trabalho humano.

A rápida evolução do trabalho está a tornar cada vez mais urgente para líderes, trabalhadores, organizações e sociedade dominarem o trabalho desconstruído. Estas mudanças foram aceleradas pelas respostas à pandemia da COVID-19, o que sublinhou a importância crucial de permitir agilidade e flexibilidade.

Desconstruir empregos e trabalhadores
As organizações são travadas pela obsolescência e inércia obstinada de um sistema operacional de trabalho tradicional que foi feito para a Segunda Revolução Industrial, com o trabalho definido como “empregos” e os trabalhadores definidos como “empregados que mantêm um emprego”. A inadequação desse sistema herdado foi há muito reconhecida, como por exemplo no artigo da Fortune de 1994 “The End of the Job”, de William Bridges. A sua persistência é um dos principais obstáculos para gerir com sucesso desafios como a digitalização, a automatização do trabalho, as condições laborais alternativas, a equidade económica e social global e o futuro da educação e da aprendizagem.

Apesar de décadas de pesquisas que examinaram os elementos dos empregos, e apesar de sistemas de longa data (como O*Net) que ajudaram a combinar esses elementos em apoio à concepção do trabalho, a maioria dos sistemas de trabalho organizacional continuam a ser construídos a partir da noção do trabalho como um “emprego” e dos trabalhadores como “detentores de emprego”.

O que é que acontece quando uma organização tenta digitalizar, automatizar, ou implementar condições laborais alternativas? Se o trabalho está vinculado a um emprego, e o trabalhador está vinculado como titular de um emprego, então as suas opções são limitadas, e muitas soluções são obscuras. Igualmente obscuras são as lacunas de competências específicas, porque tentar fazer corresponder um trabalho a um titular de emprego obscurece a relação entre a mudança de trabalho e as competências específicas daqueles que podem realizar o trabalho.

A desconstrução é essencial para a agilidade organizacional
Como é que as organizações, os trabalhadores e as sociedades se articulam a partir deste sistema operativo de trabalho antigo? O princípio da agilidade motiva esta mudança e revela como implementá-la.

A noção de processos ágeis está bem estabelecida na área do desenvolvimento de software. Está a substituir o sistema antigo da abordagem em cascata, que exige que cada fase de desenvolvimento de software seja terminada e depois enviada “pela cascata” para a fase seguinte, com poucas oportunidades de recuar para as fases anteriores. A abordagem ágil, em contraste, aborda um projecto como uma colaboração simultânea entre as diferentes fases, com o software a ser continuamente testado consoante os comportamentos e requisitos dos utilizadores, e versões actualizadas a serem lançadas numa base contínua.

Muitas organizações adoptaram a metodologia ágil para transformar as suas mentalidades e processos de trabalho para além do desenvolvimento de software, guiadas pelos valores centrais do ágil. Estes dão prioridade aos indivíduos e às interacções e não aos processos e ferramentas, à colaboração do cliente e não à negociação de contratos, e à resposta à mudança e não ao seguimento de um plano.

Estes princípios são particularmente vitais para a passagem para o novo sistema operativo de trabalho, no entanto, a reformulação de processos ágeis por si só não pode ultrapassar os constrangimentos impostos pelas formas tradicionais de pensar sobre os empregos. Uma grande organização de bens de consumo implementou o ágil, mas apesar da sua abordagem fundamentada de redesenhar os seus processos e mesmo de requalificar os seus colaboradores, a empresa enfrentou grandes dificuldades para conseguir que os seus colaboradores se juntassem – para trabalharem colectivamente e para se envolverem activamente em desafios que abrangiam cargos ou departamentos.

Por exemplo, as queixas de clientes recebidas pelos funcionários do call center revelaram melhorias necessárias nos produtos que poderiam ser implementadas pelos designers/desenvolvedores de produtos. A estrutura ágil do processo revelou uma solução óbvia: os representantes do centro de atendimento telefónico e os designers/desenvolvedores iriam juntar-se a este desafio, trabalhando em conjunto para o enfrentar.

Contudo, na realidade, os representantes do centro de atendimento telefónico que recebiam as reclamações dos clientes não consideravam como seu trabalho transmitir feedback aos designers/desenvolvedores de produtos. Da mesma forma, os designers/desenvolvedores de produtos não consideravam como seu trabalho perguntar aos funcionários do centro de atendimento telefónico sobre reclamações de clientes ou ouvi-los para aprenderem com as suas experiências.

Leia o artigo na íntegra na edição de Março (nº.123) da Human Resources.

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