Nontraditional Talent como peça fundamental de negócios e equipas resilientes e inovadoras

O contexto socioeconómico dinâmico, ágil e frágil, obriga os profissionais de Recursos Humanos a enfrentar, como nunca, o desafio de identificar e desenvolver competências alinhadas com as exigências das pessoas e do negócio, numa perspectiva de futuro.

Por Isabel Moço, coordenadora e professora da Universidade Europeia

O World Economic Forum alertou-nos, este ano, para a importância das competências que permitem (melhor) enfrentar desafios emergentes, como por exemplo as habilidades cognitivas avançadas, a inteligência emocional, a resolução de problemas complexos ou a capacidade de aprendizagem contínua. Estas competências reflectem a necessidade de adaptação e inovação que permanentemente nos são requeridas, sobretudo em contextos em que, cada vez mais, a automação e a inteligência artificial marcam o dia-a-dia.

Simultaneamente, num tempo em que disrupção, criatividade e inovação são “must have”, o conceito de “nontraditional talent” ganha destaque como uma peça fundamental de negócios e equipas resilientes e inovadoras. A abordagem tradicional de recrutamento muitas vezes negligencia “pessoas não convencionais”, mas valiosas.

Esta abordagem de “nontraditional talent” exige-nos que consideremos a diversidade de forma holística, reconhecendo que trajectórias profissionais não lineares podem trazer perspectivas únicas e muito valiosas, e “pessoas diferentes”, provenientes de diferentes sectores ou com habilidades incomuns, podem ter a adaptabilidade e criatividade necessárias para ajudar a enfrentar desafios futuros.

A construção de equipas de elevada performance pode, por isso, assentar na capacidade de encontrar o equilíbrio entre este “nontraditional talent”, os outros, e os desafios que a entidade se propõe enfrentar, nomeadamente através da inovação e resiliência. Mas como fazê-lo?

• Deveremos começar pelas lideranças, estimulando e suportando o seu desenvolvimento, para que sejam, de facto, inspiradoras, inclusivas e promotoras de novas lideranças, mesmo que não sigam os padrões;
• Apostando na flexibilidade das estratégias de desenvolvimento, por exemplo, proporcionando programas de desenvolvimento personalizados que reconheçam e fortaleçam as habilidades únicas dos “nontraditional talent”;
• Promovendo uma cultura organizacional inclusiva, por exemplo, facilitando a integração, envolvimento e participação, dando espaço e voz aos “nontraditional”;
• Revendo os processos e critérios de captação e selecção, procurando trabalhar num cenário de “banda larga”, quer em termos de fontes, quer mesmo de perfis;
• Com mecanismos de reconhecimento e recompensa que sejam flexíveis e reconheçam o valor do envolvimento, do trabalho e até de outros contributos – por exemplo sociais, que sejam agentes promotores de bom ambiente e relação;
• Fomento da aprendizagem contínua, onde as oportunidades de aprendizagem sejam acessíveis e relevantes para todos.

Reza a história que as artes circenses começaram na China, com acrobatas, contorcionistas e equilibristas, pessoas que fora desse contexto eram “iguais”, mas que ali eram extraordinárias, especiais e reconhecidas. Talvez as organizações precisem de voltar à lógica da gestão do circo e das artes circenses, onde quanto mais distinto, quanto mais raro, mais especial, desejado e com mais valor.