Nova SBE. Gestão de pessoas: Essencial na estratégia da empresa

Nunca a gestão de pessoas teve uma importância tão grande, nem assumiu uma posição tão central no âmbito da estratégia de uma empresa. Mas qual a responsabilidade da organização na retenção do colaborador? Quais as expectativas e exigências actuais dos colaboradores? A Nova SBE Executive Education responde.

Numa altura em que o paradigma laboral apresenta diversas transformações, é importante colocar perguntas para definir o estado actual das empresas, a forma como encaram a liderança e o que é crucial para reter pessoas. De uma perspectiva mais abrangente, a business school internacional Nova SBE aponta a forma como vê a gestão de pessoas no presente e no futuro das empresas, partilha a sua experiência enquanto formadora de talentos e reflecte sobre o papel e responsabilidade das organizações. Pedro Brito, Associate dean da Nova SBE Executive Education, Milton de Sousa, investigador e professor associado, e Joana Pita Negrão, directora de People & Culture da Nova SBE ajudam a definir o contexto actual.

O que é mais importante, hoje em dia, na estratégia de Gestão de Pessoas?
As empresas precisam reflectir com maior profundidade sobre quais são as responsabilidades de longo-prazo para com os seus colaboradores. Muitas estratégias de gestão de pessoas consideram os ciclos anuais dos colaboradores quando, na verdade, deveriam considerar o seu ciclo de vida. Este pensamento de longo-prazo implica que se reflicta sobre as responsabilidades da empresa além do tempo de permanência de um colaborador numa organização e como devemos garantir a sua empregabilidade e competitividade no mercado, após a sua saída da organização.

As empresas que criam estas culturas de aprendizagem e crescimento não têm receio de estar a formar pessoas que poderão acabar por trabalhar para outras organizações, porque compreendem que a empregabilidade é um processo que garante a competitividade no mercado, dentro ou fora delas. Quando as organizações valorizam o desenvolvimento, os colaboradores tendem a ficar e contribuir para a criação de valor.

Que novos tópicos surgiram e o que é que passou para segundo plano?
A liderança foi, é, e continuará a ser, uma competência fundamental nas organizações, mas está sempre em evolução. Por isso, todas as lideranças precisam de dedicar uma parte do seu tempo a desenvolver e aplicar conceitos, para que as transformações tenham o efeito desejado e os imprevistos possam ser geridos da forma adequada.

Isto tem levado a que muitos temas tenham vindo a ser cada vez mais valorizados: foresight scenario planning, fiction strategy e risk management são exemplos de disciplinas que têm tido cada vez mais procura e valorização; a capacidade das lideranças e das suas equipas compreenderem quais as formas mais eficazes de aprender, para que consigam manter a competitividade e relevância no mercado; o compreender as implicações macro-económicas, políticas e sociais nos seus planos de negócio; e, por fim, health e well-being.

O que é que os colaboradores das empresas valorizam realmente, hoje, no trabalho?
As diferenças daquilo que uma geração valoriza em relação a outra têm vindo a dissipar-se, porque, na verdade, depende muito do momento da vida de cada pessoa. Um colaborador com 25 ou 45 anos pode estar prestes a casar-se pela primeira vez ou à espera do seu primeiro filho. Apesar de serem de gerações diferentes, as suas expectativas relacionadas com flexibilidade e segurança podem ser relativamente similares. Mas existem dimensões que os colaboradores valorizam cada vez mais: empatia e bem-estar, flexibilidade com segurança, proximidade, propósito e autonomia, e aprendizagem e empregabilidade.

Quais as expectativas que os colaboradores passaram a ter sobre as empresas?
Desde logo, tem-se verificado uma maior atenção ao bem-estar e ao equilíbrio entre a dimensão pessoal e profissional. Os colaboradores esperam que as organizações e a área de gestão de talento tenham um papel mais activo nesta matéria. Por outro lado, isto implica maior flexibilidade nas condições de trabalho oferecidas e maior agilidade nesta oferta. Nos jovens nota-se, ainda, uma maior ligação com o propósito, que está a tornar-se cada vez mais relevante.

Como podem as empresas dar resposta a fenómenos recentes como o quiet quitting?
O quiet quitting e outros comportamentos a que temos assistido têm revolucionado o mercado de trabalho. Nunca a gestão de pessoas teve uma importância tão grande, nem assumiu uma posição tão central no âmbito da estratégia de uma empresa, motivo pelo qual é essencial olhar com atenção e discutir as principais tendências de recursos humanos.

Isto está intimamente relacionado com o nível de engagement dos colaboradores. É importante “sentir o pulso” da organização (através, por exemplo, de uma cultura forte de feedback, da aplicação de surveys e/ou inquéritos de satisfação, entre outras boas práticas) e trabalhar os pontos críticos que determinam o nível de engagement. Temas como propósito, estratégia e liderança, carreira ou energia, são apenas alguns dos factores críticos que têm impacto.

Qual o papel da área de Gestão de Pessoas em períodos de adversidade como o que estamos a atravessar?
Nesta altura de grande incerteza e complexidade, ninguém tem respostas claras e óbvias. No entanto, ter um maior envolvimento com as pessoas e discutir com elas os diferentes cenários do contexto actual pode fazer com que sintam que fazem parte do processo e que podem também partilhar os seus receios e as suas ansiedades, esperando que da parte da gestão haja uma compreensão perante esse contexto. Isto verificou-se na pandemia. O professor de Liderança, Milton de Sousa, fez um estudo dedicado ao tema e concluiu que os líderes que envolviam mais os colaboradores e eram mais transparentes também conseguiam reduzir a ansiedade de uma forma mais eficiente.

Que desafios este novo contexto traz às empresas e como ultrapassá-los?
Existem três grandes desafios na gestão de pessoas para os quais as lideranças e as organizações devem estar preparadas: a expectativa do mercado relativamente ao papel social das empresas e lideranças; a velocidade que as empresas precisam de imprimir na requalificação das equipas não é compatível com os planos de negócio; os modelos de gestão de pessoas estão desadequados à realidade social e às expectativas dos colaboradores.

Hoje, existe uma enorme pressão para que as empresas equilibrem o discurso entre lucro e propósito, contribuindo para a resolução deste tipo de problemas. Isso torna essencial ajudar as pessoas a lidarem com desafios relacionados com gestão e planeamento das suas finanças, gestão das suas carreiras, e a apoiar outras organizações da sua cadeia de valor, além da relação transacional existente.

Devem, também, criar escolas dentro do seu negócio para acelerar o processo de requalificação e desenvolvimento de competências fundamentais para a competitividade da sua organização no mercado.

Adoptar estratégias de Gestão de Talento mais eficientes nas empresas pode ajudar a melhorar a produtividade? De que forma?
Sim, pode seguramente melhorar a produtividade, desde que seja feito numa parceria muito próxima entre a área de gestão de recursos humanos e a gestão directa. O envolvimento e a maior responsabilidade do trabalho sistematizado da gestão de talentos é fundamental. Sem estes factores, acaba por não resultar tão bem. Desde já, permite optimizar o desenvolvimento de competências dentro da força de trabalho, porque o líder está muito mais próximo e consegue perceber que necessidades existem. Por outro lado, acarreta uma maior agilidade na alocação dos recursos nas áreas em que são mais necessários, criando a possibilidade de maior mobilidade e percepção futura para eventuais cargos de gestão.

Quais os temas que as empresas não podem esquecer, hoje, nas estratégias de Employer Branding e de retenção de talento?
A possibilidade de crescer e adquirir novos conhecimentos – por mobilidade interna ou progressão meritocrática – são factores relevantes para atrair e reter talento. Por outro lado, cada empresa deve olhar para o employer branding de forma única e personalizada, apostando na sua estratégia com base no que tem de melhor e no que pode oferecer aos seus colaboradores. É importante que o candidato perceba as suas mais-valias e se identifique com os benefícios da empresa.

Num mercado de trabalho global, a forma como se gerem pessoas pode ser decisiva ao competir com salários mais altos?
Sim, caso contrário a maioria das empresas perderia os seus colaboradores para multinacionais que apostam no trabalho 100% remoto e salários altos. A componente salarial é essencial na gestão de pessoas, mas “o dinheiro não é tudo”. A identificação com os valores e propósito de uma organização, bem como o ambiente, são factores essenciais quando falamos de gestão de pessoas.

Dando o exemplo da Nova SBE, por ser uma business school internacional que abraça a diversidade: alunos, professores e staff, portugueses e estrangeiros, coabitam num ecossistema dinâmico e com acesso aos melhores recursos, maximizando a produtividade. Temos vindo a afirmar-nos como uma entidade empregadora de referência pelo pioneirismo em políticas de RH e pelo espírito disruptivo e desafiador com que nos apresentamos perante os colaboradores, candidatos e comunidade. Claro que o campus de Carcavelos dá o mote para a existência de um ambiente de trabalho estimulante, com um contacto constante com diversos stakeholders, áreas e projectos, oferecendo uma visão mais abrangente de um sector de actividade ímpar. A saúde e o bem-estar são temas muito actuais. Será uma “moda” ou uma tendência? É uma tendência.

A saúde e o bem-estar são temas muito actuais. Será uma “moda” ou uma tendência?
É uma tendência. A saúde e o bem-estar são temas que têm vindo a ser trabalhados cada vez mais, principalmente depois da pandemia, porque nos libertou de tabus relacionados com a saúde mental. Actualmente, já se fala abertamente de temas como burnout e depressão. Alguns estudos recentes demonstram-nos que os sucessivos confinamentos levaram a um maior isolamento e patologias, como a depressão e ansiedade. Na Nova SBE lançámos um survey para auscultar a saúde psicológica dos colaboradores e a sua percepção sobre iniciativas de well-being que temos lançado. Estes resultados vão ajudar-nos a analisar se estas são conhecidas e bem acolhidas pelos colaboradores e servirão de base para criar um plano de acção estruturado, capaz de responder às necessidades dos mesmos.

Em relação ao futuro, quais as grandes tendências em termos de Gestão de Talento?
Enquanto no passado havia uma maior estandardização da oferta nos processos na gestão de talentos, hoje regista-se uma maior fragmentação de necessidades e pedidos, o que obriga a gestão de talentos a ser mais ágil e a ter a capacidade de servir pessoas com diferentes perfis. Esta é uma das grandes tensões a que estamos a assistir. Outra tendência é uma maior responsabilização pelo processo da gestão de talento do lado do próprio colaborador. Tem-se assistido a uma crescente autonomização do colaborador pelo seu processo de carreira e de crescimento pessoal.

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Gestão de Talento” na edição de Maio (n.º 149) da Human Resources, nas bancas.

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