O poder hierárquico e a negociação na Gestão de Pessoas

A negociação é uma competência cada vez mais valorizada nos gestores e em todos aqueles que têm de gerir pessoas em contextos organizacionais.

Por Pedro Fontes Falcão, director do Executive MBA do INDEG-ISCTE

O tema da negociação está cada vez mais presente como unidade curricular em diversos cursos de licenciaturas e mestrados. Para além disso, administradores, gestores de topo e gestores intermédios de empresas, de escritórios de advogados, de consultoria, entre outros, procuram cada vez mais ter formações de negociação. Naturalmente, também têm surgido cada vez mais livros sobre a temática (como em tudo, uns bons e outros nem por isso).

Mas se sempre se negociou, a questão que se coloca é: porque é que a negociação tem ganho cada vez maior relevância no mundo organizacional? O que é que tem mudado nas empresas e entidades em geral para que isso aconteça?

Primeiro, o colaborador tem cada vez mais poder, pois pode mudar de emprego (ao contrário dos nossos avós, que geralmente tinham um emprego para a vida) e tem cada vez mais conhecimento e informação, em certas áreas, do que a chefia, o que o torna mais valioso na organização e, por isso, o poder hierárquico perdeu peso. E, neste contexto, é preciso negociar mais.

Segundo, as organizações são cada vez menos hierárquicas, traduzindo-se numa “pirâmide hierárquica” mais achatada. Nalguns casos, até há organizações matriciais, em que o mesmo colaborador poderá ter dois reportes diferentes, pois está inserido numa área da empresa que resulta da combinação de pelo menos duas áreas de conhecimento/negócio (por exemplo, estar numa consultora reportando à chefia da área de Customer Relationship Management e à chefia da área do sector Automóvel). Ora um duplo reporte obriga a uma maior negociação entre o colaborador e as duas chefias.

Além disso, nestas novas estruturas, há cada vez mais trabalho em equipa, seja dentro de um departamento ou entre departamentos. Também há cada vez mais equipas de projecto, envolvendo pessoas de diferentes departamentos com um objectivo comum, em que, não havendo uma chefia única, implica uma maior negociação. E num contexto em que as organizações têm de interagir cada vez com mais stakeholders, para lidar com essas entidades, é também necessário negociar.

De referir ainda que, cada vez mais, as empresas têm de ser mais rápidas a adaptar-se às frequentes mudanças, o que implica que tenham de ser mais criativas e ágeis, pelo que procuram ter procedimentos e regras menos rígidas. Havendo menos procedimentos e procurando-se maior agilidade, então é preciso negociar-se mais no contexto empresarial.

Finalmente, sendo a mudança também cada vez mais rápida, por vezes essa velocidade não permite que as regras acompanhem as mudanças e, por isso, não se consegue regular as novas situações que emergem. Ora, não havendo regras, isso leva a que se tenha de negociar para se chegar a um acordo, pois não há sustentação regulamentar para ajudar a determinar esse mesmo acordo.

Enfim, não se esqueça que, até quando combina um almoço com um amigo, tem de negociar vários itens, mesmo que não se aperceba disso. Como dizem os gurus da negociação Fisher e Ury: «Goste ou não, você é um negociador. A negociação é um facto da vida.»

Este artigo foi publicado na edição de Dezembro da Human Resources.