Os advogados do diabo (nas organizações) são uma benção?

Tem-se sugerido que, para identificar falhas nas premissas e nas escolhas para as quais uma equipa se inclina, deve incumbir-se alguém de assumir o papel de advogado do diabo. Mas será essa opção eficaz para minorar o risco de decisões enviesadas?

Por Arménio Rego, Professor catedrático e director do LEAD. Lab da Católica Porto Business School e Camilo Valverde, Professor auxiliar na Católica Porto Business School

Canonizar alguém que – descobre-se depois – pouca santidade revela é algo que jamais deve ocorrer. É por isso que, com prudência, alguns processos de canonização demoram décadas ou mesmo séculos. Também por prudência, a Igreja Católica instituiu, em 1589, a figura do “advocatus diaboli”, o advogado do diabo. O advogado do diabo, em oposição ao advogado de Deus (o promotor da causa), explorava tudo o que era desfavorável ao candidato. E procurava testar se, por exemplo, os milagres atribuídos ao putativo santo eram fraudulentos. Desde 1983 que não há “advocatus diaboli”, sendo a função agora levada a cabo pelo “promotor iustitiae”, que se incumbe de examinar o rigor dos argumentos favoráveis à canonização do candidato. Em casos controversos, o Vaticano recorre ao testemunho de críticos da candidatura. A canonização da Madre Teresa de Calcutá é ilustrativa. O Vaticano abordou informalmente Christopher Hitchens. Ateu e grande crítico de Madre Teresa, Hitchens chegou a considerá-la uma fraude.

A um primeiro olhar, a remoção do advogado do diabo pode parecer pouco sábia. Todavia, a alteração recebe suporte na investigação (Nemeth, 2019): o escrutínio das virtudes e dos vícios de uma posição, decisão ou pessoa, é mais rigoroso quando levado a cabo por um crítico autêntico do que por alguém que é convidado a assumir o papel de advogado do diabo. É esse o tema que discutimos seguidamente.

Será a encenação eficaz?
A tomada de boas decisões, quando complexas, requer que o espírito crítico seja activado. Desse modo, o problema ou a oportunidade são analisados a partir de diferentes perspectivas, os riscos são avaliados com mais clareza e rigor e as consequências das várias possibilidades de acção são ponderadas. A constatação destes benefícios conduziu académicos e gestores, ao longo dos anos, a fazerem a apologia do advogado do diabo nas organizações.

Tem-se sugerido que, para identificar falhas nas premissas e nas escolhas para as quais uma equipa se inclina, deve incumbir-se alguém de assumir o papel de advogado do diabo. Será a “encenação” eficaz? Os resultados da investigação não são totalmente convergentes. O advogado do diabo aumenta as probabilidades de se alcançarem decisões de melhor qualidade, mas os efeitos são modestos – pelo menos comparativamente com o que ocorre nas equipas onde a expressão de divergências é autêntica e não levada a cabo por um “actor” ou uma “actriz”.

Como se explica esta evidência diferenciada? Quando uma equipa se depara com um membro que, corajosa e genuinamente, expressa voz crítica, os restantes membros são mais propensos a questionar (não necessariamente em público) as suas próprias ideias. Abrem as suas mentes e alargam o âmbito das considerações sobre o que está em causa na decisão. Tão ou mais importante quanto o conteúdo da mensagem crítica é o simbolismo da coragem e da autenticidade. A voz crítica e corajosa pode até estar errada – mas estimula os restantes membros da equipa a pensarem de modo divergente. A dissensão pode, pois, ser um antídoto contra a tirania da maioria sobre a equipa – que pode conduzir a decisões trágicas.

A valia da dissensão não reside, pois, na correcção da posição crítica – antes radica na capacidade de quebrar a adesão cega ao ponto de vista da maioria. E essa valia é tanto maior quanto mais o crítico é um “autêntico” advogado do diabo. Ou seja: comparativamente com o advogado do diabo que é nomeado para exercer esse papel, o genuíno e natural advogado do diabo produz efeitos mais benéficos na tomada de decisão. Note-se, porém, que esta realidade não torna a vida do genuíno advogado do diabo mais fácil. Embora ele seja essencial à tomada de boas decisões, a sua presença é, paradoxalmente, desconfortável. As equipas tendem a prescindir dele se tiverem de se “libertar” de algum membro da equipa.

Implicações
Um dos segredos das boas decisões complexas – mesmo quando tomadas em regime virtual (Edmondson & Daley, 2020) – é, pois, a capacidade de acolher e mesmo encorajar a expressão da dissensão, da voz minoritária. Escolher alguém para desempenhar o papel de advogado do diabo pode minorar o risco de decisões enviesadas. Mas porventura mais eficaz é a criação de um clima de respeito e encorajamento pela expressão de pontos de vista diferentes, que não iniba os genuínos advogados do diabo de se expressarem. O que ocorreu durante o processo de tomada de decisão conducente à captura de Bin Laden é elucidativo (Extratos de Rego, 2019).

Barack Obama e os serviços da administração norte-americana estavam cientes de fiascos decisórios anteriores – como a fracassada invasão da Baía dos Porcos, para derrubar Fidel Castro, ou a invasão do Iraque. Em ambos os processos de tomada de decisão, as vozes dissonantes haviam sido desconsideradas. A lição foi aprendida por Obama e pelos diversos serviços que desencadearam o processo de captura de Bin Laden. Foi intensamente encorajada a apresentação de posições críticas, de explicações alternativas e de diferentes cursos de acção. Uma lógica de dúvida metódica foi adoptada. John Brenann, conselheiro-chefe de Obama, disse um dia aos analistas que trabalhavam no caso (Bergen, 2013, p. 134): «Estou cansado de ouvir que tudo o que vocês vêem confirma a vossa opinião. O que precisamos é de procurar coisas que nos digam o que não está certo na nossa teoria. Portanto, digam-me: o que é que não está certo nas vossas inferências?»

Leia o artigo na íntegra na edição de Outubro (nº. 118) da Human Resources, nas bancas.

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