Quatro tendências de liderança que não pode (mesmo) ignorar

Como numa cruzada épica, empresas, líderes e recrutadores andam em busca dos melhores colaboradores. Porém, quando finalmente conseguem bons profissionais, esquecem-se de cuidar deles da forma mais adequada.

Se o ano passado foi passado a aprender como adaptar-nos mais depressa e com inúmeras tendências, 2023 pode ser o ano ideal para o foco incidir em como podemos cuidar melhor dos colaboradores.

David Rock, cofundador do NeuroLeadership Institute, consultora de ciência cognitiva que trabalhou com mais de metade das empresas da Fortune 100, reflecte e partilha com a Fast Company as quatro tendências às quais devemos estar atentos.

O local de trabalho precisa de bem-estar

Durante anos, muitos líderes viram o seu papel como capitães a levar o navio corporativo a bom porto: mais negócio, mais lucro e mais crescimento. Com a pandemia, as mudanças no mundo do trabalho e os dados alarmantes sobre saúde mental, os líderes terão de adoptar uma abordagem mais proactiva no que diz respeito ao bem-estar das suas pessoas. Os descontos no ginásio, aconselhamento financeiro e incentivar o uso de apps de mindfulness já não são (de todo) suficientes. Hoje, as organizações também são responsáveis por cuidar da saúde física e mental dos seus colaboradores.

Para as empresas terem sucesso, terão de desenvolver uma estrutura ágil que dê às pessoas uma ideia muito clara sobre as escolhas que podem (e devem) fazer para eliminar um local de trabalho tóxico. E desta vez os planos têm de sair do papel. Para que haja mudança real, tem de haver coerência entre o que as empresas querem mudar e como planeiam (e farão) essa mudança acontecer.

É hora de trabalhar outro tipo de segurança

Com os despedimentos em massa a afectar o sector das Big Tech e um panorama económico delicado, pode ser tentador entrar em “modo seguro” no trabalho: ficar quieto e não levantar ondas, reacções naturais quando nos sentimos ameaçados.

Contudo, agora será provavelmente o momento ideal para mostrar coragem, partilhar pensamentos e desafiar ideias. Na economia de hoje, a necessidade de inovação não vai desaparecer. Na verdade, está a acelerar.

A segurança psicológica – quando um colaborador se sente seguro para partilhar as suas ideias e até mesmo ir contra a opinião do CEO, por exemplo – é um factor que as organizações têm de cultivar.

O facto de os colaboradores poderem retrair-se e arriscar menos, devido à conjuntura económica, é mais uma razão para os líderes trabalharem (mais) afincadamente para criar essa sensação de segurança. Encorajarem a voz e opinião de cada um.

Faça mais do que respeitar as diferenças

A maioria das estratégias de gestão de pessoas assenta na ideia de que os colaboradores são practicamente iguais quando se trata da forma como vêem o mundo ou o que os motiva. Porém, a neurociência mostra que o cérebro de cada indivíduo processa o mundo de forma única. Até mesmo gémeos idênticos podem ter respostas neurológicas radicalmente diferentes à mesma experiência. Isso explica-se pelo facto de os genes determinarem a forma como o cérebro se organiza e onde os neurónios devem estar, porém são ambientes e experiências ao longo da vida que moldam a forma como eles agem/reagem. O resultado é a inexistência de dois cérebros exactamente iguais.

A isto chama-se neurodiversidade. Apesar de o termo também se aplicar a pessoas com capacidades cognitivas diferentes, como do espectro do autismo por exemplo, a informação relevante que as empresas devem reter é esta: o cérebro de cada colaborador processa a informação de forma diferente.

Num local de trabalho, compreender e aceitar a neurodiversidade tem enormes implicações numa variedade de processos organizacionais, desde o recrutamento e onboarding, passando por avaliações de desempenho à comunicação do dia-a-dia.

Por isso cabe às organizações respeitar as diferenças cognitivas e garantir que as formas de trabalhar são acessíveis à mente de todos. Uma forma de o fazer é implementar maior autonomia nos processos.

O onboarding, por exemplo. Algumas pessoas podem preferir ler documentos dias a fio, enquanto outras podem querer reunir com um mentor uma vez por semana ou desfrutar o máximo possível o tempo com os colegas. Em vez de ter o mesmo processo para todos, ou adivinhar o que as pessoas precisam, dê opções aos colaboradores e eles escolherão uma que se adapte melhor à maneira como o seu cérebro funciona.

Ainda estamos em recuperação

Nos últimos três anos, passámos por experiências colectivas intensas, desde uma pandemia a uma guerra. Essa combinação de situações prolongadas levou-nos a tentar recuperar de algo denominado “trauma colectivo”, o que exacerbou o burnout, os desafios no acesso à saúde mental e muitos a reavaliarem o que é importante nas suas vidas.

No local de trabalho, isso significa que importa entender como as necessidades – enquanto líderes, colaboradores e pessoas – podem ser diferentes num contexto pós-traumático. Ou seja, uma determinada reacção a um evento relativamente recente pode ser totalmente diferente de uma perante um trauma repetido ou prolongado.

Vários estudos provam que, ao recuperarmos de um trauma colectivo, estamos mais atentos a qualquer possível ameaça e que essas reacções oscilam de maneira semelhante aos microclimas. Tal como pode estar a chover numa parte da cidade e estar sol a apenas cinco quilómetros de distância, as reacções a vários eventos e conversas podem variar de acordo com o tópico em questão e quem está envolvido.

É por isso fundamental as empresas entenderem como lidar com vários tipos de traumas e disponibilizarem recursos adequados. Como investigadores da University of South Australia defenderam recentemente, «nunca foi o cuidado informado ao trauma tão importante para promover a saúde e bem-estar de todos como agora».