Randstad: Gerir profissionais para o séc. XXI

A Randstad está a apostar, cada vez mais, em planos de carreira aliciantes para os seus colaboradores. E nem tudo se resume à remuneração.

Para perceber melhor de que forma a Randstad está a fazer a gestão do seu talento num de mais de 30 mil colaboradores, falámos com Mariana Canto e Castro, directora de Recursos Humanos da Randstad.

Na Randstad é preciso encontrar talentos para empresas clientes, mas também para o contexto interno. Neste segundo caso, como identificam ou reconhecem um talento?

A contratação de um talento é sempre um desafio, uma vez que o “talento” que queremos em cada novo elemento da empresa vai muito além das credenciais académicas, da experiência profissional e das referências que sempre procuramos.

O que verdadeiramente diferencia é a forma de pensar, a postura, a abordagem, a empatia que um candidato transmite quando o entrevistamos formalmente, quando falamos com ele num simples contacto telefónico, a forma como reage à marcação ou desmarcação de uma entrevista, e aquilo que sentimos durante o decurso da mesma.

O best fit não é necessariamente o mais óbvio; é aquele que percebemos que, pela experiência, pelo que diz, pela forma como se comporta, pelo raciocínio e pensamento, se poderá adaptar à cultura da empresa.

Existem ferramentas de assessment, cada dia mais sofisticadas, que nos dão informação muito útil, mas existem outras fontes onde podemos ir buscar informações: artigos publicados, posts nas redes sociais, pegada digital, conhecimentos comuns. Para fazer com que todos estes ingredientes produzam um prato de sucesso, a experiência do entrevistador é também essencial.

Quais as políticas de desenvolvimento de talento na Randstad?

Temos apostado em planos de carreira que acreditamos serem aliciantes e em benefícios corporativos que possam funcionar como retenção, mas quanto a talento propriamente dito, procuramos desenvolver através no nosso training lab, que por sua vez tem diferentes labs especializados consoante as áreas: leadership lab para técnicas e competências de liderança; support lab dedicado a áreas de suporte; competences lab para o desenvolvimento das soft skils, etc.

Cada vez mais fugimos da formação em sala em conceito tradicional. Procuramos um learning pathway criado à imagem de cada função, no limite, de cada talento ou necessidade específica: pode ser através de assistência a conferências, acompanhamento de coaching ou mentoring, workshops práticos, team buildings, simulações real time, análise de case studies, role playing, etc.

Quais os desafios que a gestão de talento vos apresenta?

Sermos capazes de transmitir a cultura organizacional de forma homogénea entre todos os colaboradores da empresa, mas depois, adaptar essa gestão, na medida do possível, àquilo que percepcionamos serem as preferências dominantes. Finalmente, conseguir um alinhamento com a estratégia da empresa: uma conciliação, por vezes, muito desafiante.

Que mecanismos são utilizados para avaliar os vossos talentos e assegurar que estão na função certa?

Além de ferramentas de assessment (DISC, avaliação 360.º, entre outros), temos um sistema de avaliação designado por “Great Conversations” em que é possível ao colaborador conversar com quem coordena o seu trabalho e vice versa, para se ir acompanhando se, de facto, a pessoa está na função certa. Estas conversas são depois registadas numa app própria à qual o RH tem acesso para verificar o que está a acontecer. Como não são situações únicas no ano, nem têm momento certo, obrigatório para acontecer, o contínuo da sua ocorrência permite, mais do que uma fotografia desse fit à função, uma verdadeira “live camera” para percebermos o que está a acontecer.

Por outro lado, e na perspectiva de RH, não só promovemos a mobilidade interna dentro da empresa, anunciando quase sempre vagas abertas internamente antes de recrutar no mercado, como avaliamos, nessa fase, o fit na função para quem se candidata. E é uma avaliação dupla: quer sobre a função que gostaria de deixar, quer sobre aquela a que se candidata.

Finalmente, alinhamos esta informação cruzando-a com a que retiramos do exercício anual de “people review” em que questionamos as hierarquias, usando uma metodologia interna própria, de forma a percebermos qual a percepção das suas equipas em relação a esse fit e a muitas outras questões organizacionais.

Em entrevistas anteriores a Randstad defendeu que nem com a desvinculação contratual se extingue aquilo que deve ser a “jornada” do colaborador. Como se concretiza esta continuidade quando o contrato termina?

Uma boa gestão do talento numa empresa deixa marcas positivas. Um bom processo de off-boarding corrobora esse sentimento e é algo que o colaborador leva consigo, tornando-o quase que um embaixador da empresa, para onde, na grande maioria dos casos, existe a oportunidade de regressar, um dia mais tarde, no seu ciclo laboral.

Como têm evoluído as expectativas, quer das pessoas em relação às empresas, quer das empresas em relação às pessoas?

Acreditamos que têm evoluído para um grau de exigência superior relativamente ao que é mutuamente proporcionado. Não uma exigência no sentido negativo, mas no sentido de as empresas serem capazes de proporcionar ao colaborador uma experiência cada vez mais única, de verdadeiro “delight”, desde o momento em que é contactado para uma entrevista, passando pelo seu on-boarding e continuando durante a sua estadia na empresa. E exigência também por parte das empresas que querem nos seus colaboradores talentos de high performance e completos holisticamente como seres humanos, sendo capazes de conciliar muito bons conhecimentos técnicos com excelentes soft skills.

Ouve-se muitas vezes as empresas dizerem que há um desajuste entre aquilo que procuram e o que o mercado oferece. Onde acha que está o problema? Nos candidatos, nas universidades, nas próprias empresas…

Creio que actualmente a maioria dos candidatos que estão activos no mercado de trabalho não teve ainda uma preparação académica que corresponda às necessidades exactas das empresas. Estas estão a mudar muito depressa e de forma totalmente disruptiva, e nem estes candidatos tiveram essa preparação quando frequentavam os estabelecimentos de ensino, nem têm capacidade de reacção suficientemente rápida para esse ajuste.

Por isso é urgente que as universidades, institutos politécnicos e escolas profissionais mudem a sua abordagem, o seu método de ensino e os seus conteúdos, mas nem é aqui que reside a maior importância, pois nestes casos já se vão notando algumas alterações.

No ensino secundário, no ensino básico e até no ensino primário, aí sim é necessária uma revolução. Este ano lectivo, com as alterações introduzidas pelo Ministério da Educação a este nível, com a adopção dos conteúdos curriculares flexíveis, as coisas irão começar a mudar.

Mas a grande transformação tem de ser de paradigma: perceber que o mundo e a sociedade mudaram e, com isso, as pessoas que neles vivem; perceber que é necessária mais prática e menos teoria; perceber que tanto quanto as competências técnicas, é o desenvolvimento do aluno enquanto ser humano que tem de ser trabalhado; perceber que são necessárias novas disciplinas, que os programas de ensino podem ser diferentes de aluno para aluno; enfim, perceber que se queremos resultados diferentes não podemos continuar a fazer as coisas da mesma maneira …

Num contexto de escassez de talento, construí-lo é a resposta?

Pode não ser a única resposta, ou pode não ser uma resposta adequada para todas as situações, mas a reconversão de competências e a aquisição e desenvolvimento de novas capacidades e ferramentas de trabalho é, sem dúvida, uma importante ferramenta de captação de talento, que tem acrescido um enorme impacto social positivo.

Que competências considera mais urgente os jovens portugueses trabalharem?

As competências essenciais do ponto de vista técnico são a proficiência em sistemas informáticos e de informação, pelo menos enquanto utilizadores, e o domínio de diversas línguas estrangeiras, sendo a língua inglesa incontornável.

Ao nível das soft skills o profissional de sucesso para o séc. XXI tem de apostar em características como criatividade, empatia, compaixão, agilidade de raciocínio, resiliência e equilíbrio interior.

Em que formas de atracção de talento estão a apostar?

Dar visibilidade à Randstad Portugal como uma empresa diferente para se trabalhar: porque está virada para o futuro, porque põe as pessoas no centro de tudo, porque tem ferramentas tecnológicas extraordinárias, envolvimento social, dimensão internacional. É o nosso employer branding que tem de demonstrar a power brand que de facto somos.

E de retenção?

Toda uma nova experiência imersiva, tal como referi anteriormente que tem de começar desde o momento em que o colaborador é contactado para uma entrevista, passando pelo seu on-boarding e continuando durante a sua estadia na empresa. É o conceito de “employee Delight” que se traduz num conjunto de regalias em vigor na empresa; e nem todas elas são materiais, muitas são o chamado “salário emocional”, tão importante e valorizado hoje em dia, e que se traduz em coisas como por exemplo bolsas de estudo, ou seja financiamento para colaboradores que queiram melhorar as suas habilitações académicas; ou um conjunto de regalias (materiais e imateriais) de apoio ao colaborador e à sua família; ou a possibilidade de fazer a própria gestão do seu horário e local de trabalho dentro de determinados parâmetros…

O que é mais difícil hoje em dia: atrair ou reter talento?

Diria que há um empate técnico, com uma ligeira tendência para a retenção poder ser mais desafiante.

Que acções ou iniciativas estão previstas ainda para este ano em termos de gestão de talento?

Temos muitas acções em curso que em principio poderão ver a luz do dia ainda em 2019. Todas se prendem com o envolvimento, motivação e formas de retenção do colaborador. Desde tentar melhorar as suas condições materiais de remuneração e benefícios, ou até do seu local de trabalho, proporcionando facilidades que geralmente se encontram fora dos locais de trabalho.

Mas também uma forte aposta no desenvolvimento de planos de carreira, planos de formação quase individualizados, adopção de práticas de gestão imersivas e envolventes para fazer com que os colaboradores possam, eles próprios, apresentar soluções para os aspectos que mais gostariam de ver alterados, e ficar responsáveis por implementar essas acções de transformação.

Tudo isto é acompanhado e medido com indicadores concretos e não apenas por “feeling”; temos já ferramentas de medição de satisfação, ou não, da cultura empresarial, que nos permitem avaliar quais as opções mais prioritárias a eleger.

Quais os principais objectivos que pretendem atingir a curto/médio prazo em termos de gestão de talento?

Aquele que é um dos objectivos da nossa empresa em todo o mundo: “be the best company to work WITH and IN”.