Remoto e bem-estar

Por Isabel Moço, coordenadora e professora da Universidade Europeia

No início deste ano, a ILO – International Labour Office, publicou um documento[1] em que alertava e corresponsabilizava a sociedade em geral e os empregadores em particular, pela resposta a reptos como:

  • Está provado que adotar modelos de trabalho como o trabalho remoto (full e híbrido), pode conduzir a uma prevalência de riscos físicos, mentais e de bem-estar integral dos trabalhadores e das suas famílias. A entidade atende-o quando decide a adoção destes modelos?
  • Trabalhadores e organização, na figura do gestor, organizam, planeiam e realizam o trabalho remoto de forma consciente, segura e saudável?
  • Quando uma entidade adota, ainda que parcialmente, modelos de trabalho a distância, trabalhadores e gestores estão conscientes das responsabilidades e papeis de cada um neste novo cenário?
  • Quais os contornos dos papeis de cada pessoa, e como para eles são preparados? Hoje, todos sabemos que a dinâmica de uma reunião de equipa via Teams ou Zoom, é completamente diferente da mesma equipa a trabalhar em regime presencial, por exemplo, numa reunião. E como se capacitaram para isso? Como se prepararam?
  • Quando um efetivo transita, integral ou parcialmente, para remoto, há alteração a perceção de apoio ao/no trabalho? E se não foi acautelado, quais os mecanismos da empresa para que o trabalhador, e o seu trabalho, não sejam isolados, desarticulados e até improdutivos?
  • Qual a preparação das lideranças para prevenir a ocorrência de risco psicossocial, físico e mental, assim como para lidar com as situações e mesmo com as consequências desses casos, no trabalhador e no coletivo?

Certamente que as respostas a estas questões, e que deverão estar na agenda de muitos responsáveis de pessoas, irão muito além do “ergonomic checkpoint” e do suporte tecnológico e operacional. Será necessário que o gestor de pessoas domine uma visão holística da relação homem/trabalho e compreenda que a situação de trabalho remoto inibe interações e ações que estavam nas rotinas, mas exige também um rápido processo de transformação (pessoal, trabalho, processos, interações), para que nem todos estarão devidamente preparados. Erradamente, entendo, ouço muitos gestores dizerem que é fácil a transição para o remoto, porque já tiveram a experiência da pandemia – Não o entendo correto. E porquê? Porque ainda estamos a ajustar as peças, a ganhar experiência e know How, a ver possibilidades e consequentes. Porque uma nova força de trabalho solicita trabalho remoto, porque estamos numa fase de “escassez de recursos, ou só porque é “fashiony” e há que acompanhar as correntes, não me parecem razões suficientes e plenas de validade, para adotar trabalho remoto -aprendam primeiro como se organiza e gere e depois percebam se é o melhor modelo, até pelos riscos para os trabalhadores que pode acarretar.

[1] ILO, “Healthy and safe Workplace – Tecnhical Brief”, Geneve, 2021