Sandra Barranquinho, Cetelem, BNP Paribas PF: Uma cultura de confiança, colaboração e crescimento

A aquisição de talentos, num mercado muito competitivo, o desenvolvimento de competências e a promoção de uma cultura de inovação são três dos grandes desafios actuais de Sandra Barranquinho. O foco na maneira de os encarar é o mesmo de sempre: «promover uma cultura de confiança, colaboração e crescimento, ao serviço dos desafios de todos».

Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho

Sara Sandra Barranquinho, «poder contribuir para inspirar, orientar, apoiar e capacitar pessoas muito diferentes nos seus objectivos, para alcançarem colectivamente o máximo do seu potencial» é um privilégio. É isso que, para si, é ser gestora de Pessoas, missão que assume há mais de 20 anos. Directora de Recursos Humanos do Cetelem – BNP Paribas Personal Finance Portugal desde 2019, acredita que o sucesso futuro, das empresas e dos profissionais, exige, antes de mais, agilidade. E maior proximidade.

Reconhece que «os jovens têm novas expectativas em relação ao mundo do trabalho, com ênfase na valorização do propósito, na flexibilidade e no desejo de alinhamento dos valores pessoais com a cultura da empresa», e isso exige adaptação e também aprendizagem por parte das empresas e das suas lideranças. Mas não se pode esquecer as outras gerações, nomeadamente as que têm maior senioridade. «Ter pessoas connosco que dominam a nossa filosofia e métodos de trabalho é uma mais-valia», afirma. «Todos têm um papel a desempenhar na criação de impacto positivo e na construção de uma sociedade mais sustentável.»

Integrou o Cetelem em 2019, ou seja, no período pré-pandemia. Que comparação faz entre a realidade da altura e a actual, no que respeita ao mundo do trabalho e também à função que exerce? Quais as principais diferenças e o que se mantém?
Após a pandemia, e à semelhança do que aconteceu com muitas outras organizações, adoptámos no BNP Paribas Personal Finance um modelo de trabalho híbrido – que se mantém actualmente –, que nos exigiu maior foco na proximidade entre as equipas e, também, na digitalização de mais processos.

O papel crítico dos Recursos Humanos na aquisição, retenção e desenvolvimento das pessoas manteve-se. Porém, fomos desafiados a conciliá-lo com as respostas às exigências específicas deste novo contexto. Para nós, o bem-estar das equipas é fundamental, por isso procurámos – e continuamos a trabalhar nesse sentido – proporcionar um ambiente de trabalho acolhedor e estimulante, com uma forte dimensão humana associada às vantagens de fazermos parte de um grande Grupo internacional.

Em particular nos últimos anos, tem sentido resistência à mudança?
Quer por parte das empresas, por exemplo no que respeita aos novos modelos de trabalho, quer por parte dos profissionais, designadamente na necessidade de requalificação…? Sentimos um envolvimento notável das nossas equipas na transformação, com participação activa, propostas de melhoria constantes e demonstrações de orgulho em relação às decisões tomadas ao longo do caminho. No entanto, como sabemos, a resistência à mudança é inerente à nossa condição humana e não a ignoramos. Procuramos, antes, falar das preocupações, valorizar ideias e co-construir soluções.

O que é fundamental para que os processos de mudança sejam bem-sucedidos?
Para uma mudança bem-sucedida nas formas de trabalhar há que desenvolver uma comunicação clara e frequente dessa visão de mudança, preparar e capacitar as pessoas para os novos desafios, e promover a flexibilidade, de modo a nos adaptarmos às alterações de contexto. Temos apostado na criação de fóruns de partilha e de aprendizagem, ajustados ao objectivo de criação de uma cultura humana aberta à mudança.

Quais eram os principais desafios quando assumiu funções no Cetelem?
O desafio era muito claro e ambicioso: sermos uma empresa cada vez mais inclusiva, com uma cultura alinhada com a nossa estratégia, a implementar até 2025. Uma cultura fomentada por pessoas envolvidas com a empresa e preparadas para enfrentar os desafios de forma solidária e flexível.

O que definiu como prioridades?
Temos dado prioridade a iniciativas e projectos que apoiam as pessoas na compreensão da necessidade de adoptar novas atitudes e novos comportamentos. Por outras palavras, priorizamos a gestão da mudança em áreas como liderança, organização e formas de trabalhar, aprendizagem, escuta do colaborador, e diversidade e inclusão.

A pandemia veio alterar a vossa estratégia?
Aumentou o ritmo de implementação de muitas das transformações já planeadas. Paradoxalmente, a pandemia, que obrigou muitos a ficarem em casa, acabou por trazer agilidade e aceleração da digitalização.

Quais são agora os principais desafios, no que respeita à Gestão de Pessoas?
Um dos maiores desafios é a aquisição de talentos, num mercado que se mantém muito competitivo. Criar locais de trabalho diversificados e inclusivos é decisivo para sermos bem-sucedidos nesta tarefa de recrutamento.

Em paralelo, o desenvolvimento de competências, num contexto de crescente exigência de agilidade, é outro desafio, assim como a promoção de uma cultura de inovação.

Leia a entrevista na íntegra na edição de Novembro (nº. 155) da Human Resources, nas bancas. 

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