O mundo é cada vez mais global e competitivo, em permanente evolução, com muitas oportunidades, mas também incerteza, e, neste contexto, há novos – «e bons» – desafios para a Gestão de Pessoas. Mas o objectivo não se alterou, e é esse que Sónia Vasconcelos persegue: «encontrar as pessoas certas e criar as condições para que ponham em prática todo o seu potencial, num ambiente saudável e estimulante».
Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho
Sónia Vasconcelos assumiu a liderança da área de Pessoas da Celfocus no início do ano passado. E o que lhe pediram foi para contribuir para tornar a empresa um óptimo lugar para trabalhar, crescer e concretizar o potencial das pessoas, cultivando ao mesmo tempo as competências necessárias e os comportamentos desejados, e, acima de tudo, que «compreendesse a estratégia e as necessidades do negócio de forma a promover respostas e soluções adequadas». É isso que tem feito, com base numa estratégia assente em três pilares: política de compensação justa; ambiente de trabalho saudável, inovador e estimulante; e cultura de aprendizagem e crescimento. Já estava no Grupo Novabase, na equipa de People, quando assumiu a direcção de Pessoas na Celfocus, empresa do grupo.
Que desafios acrescidos isso veio trazer?
Desde 2014, quando integrei a equipa de People, que assumo responsabilidades em processos de Gestão de Pessoas transversais a todas as empresas do grupo. Entretanto, a Celfocus concebeu e geriu autonomamente os seus processos de recrutamento e de formação, os quais, no início de 2023, integrámos numa área única de Pessoas, que aceitei liderar.
Os principais desafios do último ano resultam naturalmente da integração destes processos e equipas, mas acima de tudo de uma nova estrutura organizacional de suporte à estratégia de negócio delineada, estrutura essa que implicou alterações significativas em diversos processos, nomeadamente o de alocação das pessoas aos projectos e nas responsabilidades no acompanhamento, desenvolvimento e crescimento do nosso talento.
O que lhe foi pedido?
Que contribuísse para que a Celfocus fosse um óptimo lugar para trabalhar, crescer e concretizar potencial, através da liderança da área de Pessoas; que promovesse experiências que desenvolvessem potencial, estimulassem o crescimento e cultivassem as competências necessárias e os comportamentos desejados; que integrasse equipas e processos num ecossistema de princípios e práticas de gestão e liderança de Pessoas; e, acima de tudo, que compreendesse a estratégia e as necessidades do negócio de forma a promover respostas e soluções adequadas.
Tudo isto, tendo sempre em consideração o contexto em que nos inserimos que nos obriga a manter foco no valor aportado e a encontrar soluções ágeis e adaptativas.
Quais são para si, hoje, os grandes temas de Gestão de Pessoas? Tem havido uma evolução significativa nos últimos anos?
Num mundo cada vez mais global e competitivo, repleto de oportunidades, mas também com muita incerteza, sem dúvida que os novos modelos de trabalho, mais flexíveis no espaço e no tempo, e mais suportados na inteligência artificial (IA), e a crescente diversidade das equipas, trazem novos e bons desafios aos usuais processos de Gestão de Pessoas.
O objectivo mantém-se, num contexto em permanente evolução. Queremos encontrar as pessoas certas e criar as condições para que ponham em prática o seu potencial, se desenvolvam e cresçam num ambiente saudável, inovador e estimulante.
São também os grandes temas para a Celfocus? Que prioridades definiu?
Sim, são os actuais grandes temas de contexto, que devem ser considerados no desenvolvimento do ecossistema de Gestão de Pessoas.
Arrancámos 2023 com uma nova estrutura organizacional, que pretende promover a aprendizagem e o desenvolvimento de competências chave, construir equipas mais consistentes e balanceadas em termos de conhecimento, experiência e autonomia, e facilitar a mobilidade interna. Decorrente desta reorganização, que impactou a generalidade das pessoas, concentrámos o nosso foco na adaptação de processos e demos passos significativos na definição dos objectivos estratégicos da Gestão de Pessoas na Celfocus, tendo por base a estratégia definida.
Quais os pilares dessa estratégia e qual a sua importância no negócio?
Há três pilares fundamentais: política de compensação justa; ambiente de trabalho saudável, inovador e estimulante; e cultura de aprendizagem e crescimento. São pilares que nutrem as necessidades de cada um de nós enquanto profissionais, para que nos sintamos valorizados, reconhecidos e estimulados a sermos a nossa melhor versão, a darmos o nosso melhor.
Sendo a nossa ambição sermos reconhecidos como uma empresa europeia de serviços profissionais que se diferencia por ajudar os seus clientes a extrair mais valor a partir dos seus dados, alinhamos continuamente estes três pilares com a estratégia. Por exemplo, reforçámos a formação e os programas de certificação em tecnologias cloud, data & analytics; criámos conteúdos para facilitar a integração multicultural; alargámos as bandas salariais para maior alinhamento com o mercado e diferenciação por tecnologia; reactivámos o programa Celfocus Academy para integração de pessoas sem experiência profissional anterior; criámos orçamento dedicado para programas de D&I (Diversidade e Inclusão) e ESG (Environmental, Social, and Corporate Governance).
Quais os principais desafios na gestão das vossas cerca de duas mil pessoas?
No nosso sector de actividade, o trabalho organiza-se por projectos, e esses projectos têm equipas e pessoas em diferentes geografias, com origens e culturas diversas, em múltiplos fusos horários. Criar e manter uma cultura de colaboração e feedback, de aprendizagem contínua e focada no desenvolvimento e crescimento das nossas pessoas, é o maior desafio.
E como o conseguem?
Ouvindo e evoluindo continuamente o nosso ecossistema de gestão e liderança de Pessoas, o que significa obter e integrar feedback de todos os nossos stakeholders, em todos os princípios, práticas e processos.
Em 2023, desenvolvemos um programa de suporte às pessoas que aceitaram novas missões, ao qual chamámos Mastering Leadership Journey; reinventámos o programa de onboarding Celfocus Academy; reformulámos a plataforma de suporte ao feedback e avaliação de desempenho, o NOVA; implementámos novos surveys de auscultação da nossa comunidade sobre saúde e bem-estar e clima organizacional; disponibilizámos novos learning paths, nomeadamente na vertente de cloud, data & analytics, no cerne da nossa estratégia; e implementámos o Upliift, solução fundamental para uma eficaz gestão de competências e workforce planning.
Continuamos num contexto de escassez de profissionais?
Sim, temos um contexto de escassez de profissionais em algumas áreas de conhecimento tecnológico, nomeadamente nas tecnologias emergentes e naquelas que se vão tornando mais raras, mas que ainda suportam processos de elevada criticidade nos nossos clientes.
Como dão resposta a essa escassez?
Tivemos de diversificar as fontes de recrutamento e adoptar programas de upskilling e reskilling. Em 2023, integrámos uma turma completa do Programa Upskill, programa que visa a requalificação de pessoas nas várias áreas das Tecnologias de Informação e Comunicação. A nossa training school, o Learnin, é outro veículo crucial no desenvolvimento das competências de que precisamos.
Que competências são essas?
Perante a escassez de profissionais em determinadas áreas tecnológicas, a capacidade e a vontade de aprender, a flexibilidade, a adaptabilidade e a disponibilidade para abraçar novos desafios são competências essenciais.
Para além do conhecimento e experiência em tecnologias emergentes ou raras, o qual é naturalmente escasso, notamos alguma inércia para deslocações e viagens. O espírito de aventura e de explorar novas experiências é também muito valorizado em fase de recrutamento.
E as pessoas, o que procuram nas empresas? O que mais vos perguntam ou “pedem”, quando estão a recrutar?
Procuram um salário justo, modelos de trabalho flexíveis, ambientes saudáveis e estimulantes, e oportunidades de aprendizagem e crescimento. Por ambientes saudáveis, entendo ambientes construtivos, de colaboração e entreajuda, onde se respeitam e integram diferenças e se cultivam princípios de desenvolvimento sustentável.
Têm actuamente um modelo híbrido flexível. Se as pessoas não tiverem a vivência “do escritório”, o que diferencia as empresas?
Acredito que a cultura não tem limites físicos e é que é adaptável. Com intenção, de forma pensada e deliberada, é possível manter a cultura desejada num modelo de trabalho híbrido. Exige abertura de espírito, criatividade e compromisso.
O que acredita diferenciar a Celfocus enquanto local para trabalhar?
As respostas aos surveys dizem que os nossos pontos fortes são essencialmente o ambiente de trabalho, nomeadamente no suporte e promoção da diversidade, equidade e inclusão; na abertura e segurança para a partilha honesta de diferentes pontos de vista; na experiência de bem-estar e worklife balance; e o facto de a Celfocus ser uma empresa de sucesso, flexível, capaz de se adaptar a mudanças de contexto e proporcionar possibilidades de crescimento e desenvolvimento.
Tem sido mais difícil atrair ou fidelizar pessoas? O turnover tem aumentado?
Em 2023, o turnover de pessoas baixou significativamente. Acreditamos no impacto positivo do nosso ecossistema de gestão e liderança de Pessoas, mas sabemos que o principal motivo é externo, decorrente do contexto económico. O maior desafio mantém-se no engagement das pessoas mais jovens, com dois a três anos de Celfocus, pois são muito atractivas num mercado extremamente competitivo e querem experienciar novas vivências. Muitas regressam, o que é gratificante e nos incentiva a continuar a apostar na experiência das nossas pessoas em todo o seu ciclo de vida na Celfocus.
O contexto é desafiante e o papel das lideranças será fundamental. É um tema que têm trabalhado?
Acreditamos que a mestria da liderança se desenvolve com intenção e deliberadamente. Para dar resposta a este desafio, criámos em 2023 um novo programa de desenvolvimento dos nossos líderes, o Mastering Leadership Journey, uma jornada que se inicia com um assessment 360º, seguido por sessões de coaching, workshops e círculos de reflexão.
Um factor diferenciador deste programa são as one-on-one conversations entre o participante e a pessoa que o lidera, com o objectivo de clarificar os objectivos da sua missão e função, e respectivos desafios e oportunidades.
A inteligência artificial, nomeadamente generativa, já está a impactar a vossa Gestão de Pessoas?
Criámos um grupo de trabalho para investigar e testar formas de utilizarmos a inteligência artificial generativa, com o objectivo de acrescentarmos mais valor ao que entregamos, enquanto área de Pessoas. E isto pode acontecer numa mensagem de email mais clara e apelativa, numa síntese de uma reunião, na preparação de um assessment de conhecimento no final de uma acção de formação, na análise de dados e recolha de insights obtidos via surveys, na melhoria no acesso a informação pelas nossas pessoas, através de chatbots… Algumas destas possibilidades já estão a ser usadas no nosso dia-a-dia, outras estão em fase de desenvolvimento e teste.
Qual acredita que será o grande desafio para os gestores de Pessoas em 2024?
Acredito que as empresas precisam de pessoas com uma vasta gama de competências interdisciplinares, polivalentes e criativas, com agilidade de pensamento e de aprendizagem, como forma de dar resposta à competitividade do mercado, à dispersão tecnológica e à potencialidade da inteligência artificial.
Para tal, precisam de recrutar com base nestes pressupostos, de planos de formação eficazes, de ferramentas que estimulem a produtividade em modelos de trabalho necessariamente mais flexíveis, e de lideranças preparadas para aceitar e integrar maior diversidade, incerteza e ambiguidade, e motivadas para contribuir activamente para o desenvolvimento e crescimento das nossas pessoas e do nosso negócio, de forma sustentada.
Que tendências perspectiva para o mundo do trabalho? Daqui a 10 anos, como vamos estar a trabalhar?
Acredito que tudo aquilo que a inteligência artificial possa fazer por nós, o vá estar a fazer em pouco tempo, porque vai ser menos sujeita a imponderáveis que possam pôr em causa a qualidade do seu trabalho. Vai ser mais eficaz, mais eficiente e mais produtiva.
Nós, seres humanos, vamos continuar a evoluir para nos adaptarmos a esta nova realidade, plena de oportunidades, ameaças e desafios. Teremos um sistema límbico ainda mais ao serviço da humanidade, através da criatividade, da capacidade de inovar, de estabelecermos relações e interacções humanas, de sentirmos e nos emocionarmos. Capacidades e competências essenciais às actividades em que a empatia, a ética e a consciência ambiental e social sejam críticas e diferenciadoras. Continuaremos a desafiar a nossa capacidade intelectual para encontrar equilíbrios entre a evolução da inteligência artificial e a resposta a actividades mais elementares que continuarão a ser necessárias. E manteremos activas e em alerta as funções cruciais de resposta aos perigos, para assegurarmos a evolução sustentável dos ecossistemas e da nossa espécie.
Este artigo foi publicado na edição de Janeiro (nº. 157) da Human Resources, nas bancas.
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