Stress Profissional: A doença do século XXI

É unânime a opinião de que o stress profissional, e, nos casos extremos, o burnout, é um problema real, que as empresas não podem ignorar. Nem sempre as causas têm apenas a ver com o trabalho, mas os reflexos na organização são evidentes.

Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho

O ano passado, a Human Resources Portugal reuniu diversos profissionais ligados à Gestão de Pessoas, para reflectir sobre um tema cada vez mais presente nas empresas: o stress profissional. É um problema crescente ou tem vindo a perder relevância? E faz-se sentir de igual forma em todos os níveis hierárquicos e em todas as áreas? Qual o ponto em que o stress profissional e o stress pessoal se cruzam? E de que forma afecta a rentabilidade das pessoas e os resultados da empresa? Como se detecta e, mais importante, como se evita?

Estas foram apenas algumas das perguntas propostas para debate. Catarina Fernandes, responsável de Compensação e Benefícios e Relações Laborais da Leroy Merlin; Clara Trindade, directora de Recursos Humanos da L’Oréal Portugal; Elsa Carvalho, directora de Recursos Humanos da CGD [à data ainda da REN]; Nuno Ferreira Morgado, sócio da PLMJ Advogados; Pedro Empis, business director Outsourcing da Randstad Portugal; Ricardo Veludo, senior manager da Deloitte Portugal, onde fundou o grupo de inovação Centro para a Disrupção (C4D); e Susana Nunes, directora de Recursos Humanos da Deco Proteste (Euroconsumers Group), partilharam as suas opiniões e experiências sobre o tema, em mais um pequeno-almoço debate promovido no Hotel Vila Galé Ópera, em Lisboa.

Fazer a vida ao contrário
À pergunta se é ou não tema, a resposta foi peremptória e unânime: sem dúvida. «Basta vermos que as doenças do foro psicológico são consideradas as doenças do século XXI, e que Portugal é dos países que mais consome anti-depressivos e ansiolíticos, apesar de, se formos perguntar, ninguém os tomar, porque o tema ainda é tabu», constata-se.

Começa por se identificar o sector dos Serviços como um dos sectores onde o tema do stress laboral é particularmente relevante, «pela pressão enorme dos prazos e dos resultados, pressão essa que começa desde muito cedo: os mais jovens estão empenhados e querem mostrar que são capazes de entregar resultados. Por outro lado, a própria organização gosta desse tipo de pessoas, que trabalham imensas horas, que têm capacidade de sacrifício. E isto é completamente errado», alerta-se. «Estas pessoas têm de ter tempo para aprender.»

Os responsáveis presentes concordaram que «esta educação começa sobretudo nas empresas, pelas chefias e pela forma de comunicar. É preciso esclarecer o que se espera das pessoas, definir as prioridades correctas, e isso nem sempre se faz. Deve criar-se disciplina de trabalho. As pessoas gostam de chegar mais tarde e depois ficam até às tantas. É incompreensível e faz mal à saúde», faz-se notar. «E o problema é que não é uma vez por outra, está a tornar- -se um hábito fazer a vida ao contrário, sobretudo os mais jovens, que ainda não têm família.» Há quem discorde e considere que «as novas gerações já não fazem como nós fazíamos, são mais disciplinados com o tempo deles e não abdicam de ter tempo livre».

Surge um exemplo para corroborar esta opinião: «Quando comecei a trabalhar, como estagiário, fui trabalhar voluntariamente ao fim-de-semana, porque queria apresentar um bom trabalho, e estava numa cultura de meritocracia, porque sabia que se fosse melhor que o meu colega ia ser reconhecido, e acho que agora não é tanto assim. O que sentimos nas camadas mais jovens que estamos a contratar é que são mais exigentes connosco e não se revêem tanto nos objectivos como eu me revia. Não é que agora não se vista a camisola, mas é-se mais exigente. “Para fazer isto, preciso daquilo”.»

Mais: «Esta questão geracional também nos obrigou a reflectir e a transformar algumas formas de trabalho, por exemplo promovendo a flexibilidade nos horários e no trabalho a distância, algo que antes não existia. Actualmente há mais ferramentas que o permitem, mas a transformação é completamente cultural.»

É consensual que as empresas estão mais despertas para a necessidade de «equilibrar os pratos da balança e ajudar as pessoas, quer através da geração de awareness, quer dando maior flexibilidade. Teoricamente temos oito horas para trabalhar, oito horas para dormir e oito horas para estar com a família ou para nós, mas sabemos isso quase nunca acontece», considera-se. «Ainda é mais aspiracional do que uma realidade», afirma- -se, defendendo-se no entanto que hoje estamos mais perto.

Outro especialista faz notar que estamos a falar da realidade portuguesa. Porque se formos para outras realidades, norte da Europa, por exemplo, as mesmas empresas, têm práticas diferentes. Saem de casa às 7h30 da manhã e às 16h30 estão a regressar. Isso tem a ver com produtividade que, por sua vez, tem a ver com a disciplina e o ritmo de trabalho que a própria organização impõe. E se a pessoa não consegue, tem de ser ajudada.» «A questão não é o tempo, mas o que se faz com o tempo que se tem», acrescenta-se. «Somos tradicionalmente maus a tomar decisões, tentamos fazer tudo. Isto é cultural, aprende-se.»

Não obstante, «este não é um problema só de Portugal», contrapõe-se. «Na Inglaterra e nos EUA, os custos do absentismo, para se ter uma ideia, são quase equivalentes ao orçamento para a Defesa, são custos brutais em termos do sistema da saúde. E existe outro fenómeno igualmente relevante, o presentismo. Ou seja, a pessoa está no trabalho, mas não está a produzir. Por algum motivo não põem baixa psicológica e acabam por contaminar os outros. E o volume é muito maior.»

O presentismo é, de facto, uma realidade com que as empresas têm de lidar «e a lei é pouco sofisticada nas ferramentas que disponibiliza». Concretiza-se: «E se a pessoa se recusa a reconhecer ou a aceitar ajuda, É uma situação muito difícil. Por vezes, a solução passa por declarar a pessoa inapta, mas temos de ter noção que, nesse quadro, a pessoa vai para casa e fica sem receber. Ou seja, ao mesmo tempo, é preciso criar um sistema de apoio para essa pessoa, por exemplo numa estratégia concertada com a Segurança Social, ajudando num processo de reforma por inaptidão, dando uma indeminização e um seguro. Mas nem todas as empresas estão dispostas a fazê-lo. Ainda assim, sairá sempre mais barato do que manter uma pessoa sem condições de trabalho na empresa.»

Factores organizacionais e pessoais
«No Reino Unido, o tema começa a ser falado publicamente. Temos o caso do Horta Osório como exemplo, e começam a surgir movimentos para encorajar os líderes a falar deste tema, ligado à saúde mental nas organizações. É importante reconhecer o problema e falar disso, para diminuir o estigma da depressão ou do burnout. Começa a haver mais consciência das organizações e as pessoas querem ser ajudadas.»

Outro exemplo. «Estamos a fazer algo semelhante no Reino Unido, precisamente para combater o estigma da saúde mental. Identificámos internamente pessoas que podiam ser embaixadoras do tema – muitas vezes, a dificuldade é identificar os primeiros sinais e é importante que os managers estejam despertos para isso – e os resultados estão a ser extraordinários. Essas pessoas não são psicólogas, mas quiseram ter formação no tema para ajudarem a identificar e desmistificar este problema. Ao mesmo tempo fizeram-se imensas campanhas, com a participação do presidente e membros do comité executivo, a partilhar histórias difíceis, como por exemplo a perda de um filho, em sessões abertas aos colaboradores. E isso faz com que as pessoas se sintam normais nos seus problemas e ganhem coragem para pedir ajuda. Há todo o tipo de fragilidades e a falta de auto-estima é frequentemente um deles.»

Há mais “evidências” da disponibilidade das pessoas para serem ajudadas. «Passámos recentemente por um processo de fusão de duas empresas, feito em tempo record, onde vimos o expoente máximo do stress profissional. Ao vermos esses efeitos, contratámos uma psicóloga, sem saber se iria resultar, e a taxa de adesão foi, e é, elevadíssima. Ocorre nas nossas instalações, mas não sabemos quem vai. Chamamos-lhes sessões de desenvolvimento profissional e pessoal, para retirar a “carga” mais pesada, e constatamos que 51% dos factores falados são profissionais e os restantes pessoais.»

Mais do que o stress profissional, já há indicadores que evidenciam que o burnout – estado físico, emocional e mental de exaustão extrema – é uma realidade nas empresas. «Também existem indicadores sobre o que origina este stress, e se surge muito por factores organizacionais, também são relevantes os factores pessoais; ou seja, entre pessoas sujeitas aos mesmos factores organizacionais, não é linear que todas venham a sofrer burnout», salienta-se. «Isto faz com que tenha de haver uma conjugação de esforços organizacionais e pessoais. Do ponto de vista organizacional, compete às empresas desenvolverem condições para que o burnout possa ser prevenido, em primeiro lugar fazendo o diagnóstico e depois, em caso de existir, intervenção. Mas apostando sempre na prevenção. E há já empresas conscientes disso, que adoptam estratégias para que o stress profissional não seja limitativo, impactando a produtividade da empresa», enaltece-se.

Há quem partilhe um exemplo concreto: «Há uns anos, desenvolvemos uma estratégia com a Medicina no Trabalho, olhando para ela a partir de três eixos: medicina curativa, medicina preventiva e programas de saúde e bem-estar. A prioridade foi ter um bom diagnóstico de saúde dos colaboradores e adoptar medidas preventivas para evitar as chamadas doenças profissionais. Fizemos também uma avaliação dos riscos psicossociais, definindo depois um plano de intervenção, quer do ponto de vista organizativo, quer pessoal.»

Sendo que, do ponto de vista pessoal, está provado que o burnout tem maior recorrência em pessoas com estilos de vida pouco saudáveis, nomeadamente pessoas que dormem pouco, fumam, ingerem bebidas alcoólicas e fazem pouco exercício físico, para as quais os programas de saúde e bem-estar assumem relevância. «Desenvolvemos um programa de desabituação tabágica, temos consultas de obesidade, de psicologia, e, para além dos protocolos com ginásios, temos ainda ginástica laboral. Fazemos também seminários e congressos para a adoptação de estilos de vida saudáveis», concretiza-se. «Do ponto de vista organizativo, avaliámos quais eram as áreas da empresa em que as pessoas estavam mais sujeitas ao stress e trabalhámos com as hierarquias, de forma a diminuir esse risco.»

Mas com o actual nível de exigência e a velocidade da mudança, como se pode evitar o stress? «Todos estamos sujeitos a stress», reconhece-se. «A questão é a forma como reagimos perante ele. Não o podemos eliminar das empresas, deve é tentar-se que não seja contínuo. Picos irão existir sempre.» Acredita-se no entanto que «é possível controlar esses níveis de stress através da organização das equipas e do maior envolvimento das chefias, com uma maior coordenação, melhor planeamento e definição de prioridades. Grande parte do stress resulta de desorganização.» E a «estatística diz que 90% dos CEO acreditam que comunicaram de forma clara a estratégia e depois 85% das pessoas não a perceberam».

O stress como parte da cultura organizacional
Há igualmente que ter em conta que há níveis de stress desejáveis nas empresas. «Temos uma cultura de inovação e de empowerment, estimulamos as pessoas, promovemo-las muito rapidamente, mudando-as de função, o que faz com que estejam permanentemente em desconforto», reconhece-se. «Temos consciência de que isto provoca stress, mas é um stress que achamos que tem a ver com a nossa cultura e que faz sentido. Agora, têm de existir compensações: o onboarding na nova função tem de ser extremamente facilitado, através de um mentor ou um coach, dando formação para que tenham um desempenho melhor. Por outro lado, as funções estão muito mais complexas, já não tenho de me alinhar só com o meu manager, mas com diverso conjunto de stakeholders na organização, e tenho de estar constantemente a actualizar conhecimentos e competências. E não podemos esquecer que o contexto externo é VUCA e que o conceito de família hoje é menos linear: é comum termos um pai ou uma mãe sozinhos, e por vezes estão também no papel de cuidadores dos pais, isto muitas vezes numa fase de pico profissional onde querem dar tudo, e de repente estão sozinhos.» Para minimizar este stress “necessário” ou até “desejável”, «estamos a apostar num programa de assistência ao colaborador, recorrendo a empresas especializadas para assegurar a privacidade, sendo a assistência psicológica, financeira ou jurídica», conta-se.

Pelo menos nas empresas representadas à volta da mesa, o tema não está a ser ignorado. «Estamos a trabalhar este tema há dois anos. Temos uma equipa para o pensar de forma disruptiva e a médio/longo prazo, integrando pessoas com conhecimento em múltiplas áreas como cardiologia, nutrição, fisiologia, análise comportamental, stress, liderança. Mantendo o foco na inovação, temos analisado os fatores que influenciam a performance humana. Isto obrigou-nos não só a olhar para os sintomas, mas também a identificar algumas das causas.» No mesmo sentido, afirma-se: «Temos de estar conscientes dos factores que provocam stress, antecipar-nos e saber o que podemos fazer, com pequenas coisas, para diminuir o problema.»

Um exemplo: «Lançámos uma lógica de “flex learning”, para perceber do que as pessoas estão à procura, e também uma solução “emotional fitness”, com cada vez mais pessoas a aderir. Tipicamente decorrem à hora de almoço e é uma forma de as pessoas pararem um bocadinho e baixarem a ansiedade.»

A maioria dos especialistas presentes concorda que não é possível retirar o stress da cultura organizacional, «mas cabe também às empresas, que são os principais responsáveis por esse stress na vida das pessoas, dar-lhes ferramentas para o gerirem», reitera-se. «Na nossa empresa há stress, com a vantagem de que, mais ou menos, conseguimos prever os picos. E um pico de stress não é mau nem dramático. Se durar seis meses ou um ano é que nos “mata”. Pensamos que fazemos três directas durante a semana e dormimos o fim-de-semana todo e compensa, mas não funciona assim.»

Foi, inclusive, criada um “brigada anti-stress” porque na pesquisa de clima anual, «na pergunta “considera que o seu nível de stress é aceitável” os resultados foram péssimos. Estamos a trabalhar o tema há dois anos e temos evoluído positivamente. Mas partilha-se um dado curioso: a equipa comercial de mass market, a maior da casa e de onde vem a maior parte da facturação e, por isso, com maior pressão pelos resultados, era a que registava níveis menores de stress. E o “segredo” estava no manager. «Podemos dar mais ou menos ferramentas às pessoas, e há muito a fazer nesse campo, mas o manager tem a capacidade de filtrar, de aumentar ou reduzir o stress, e o nosso caso prova que é possível gerir os níveis de stress», defende-se. «A relação com a chefia, e não tanto a carga de trabalho, é fundamental», concorda-se.

Não obstante, nem todas as realidades organizacionais estão sujeitas aos mesmos níveis de stress. «A minha realidade é outra. Comparada com o que está aqui a ser partilhado, é o paraíso. Não há stress», garante-se. «O clima é óptimo, a remuneração está no top 3, temos medicina curativa, semana dedicada ao wellness, temos tempo para pensar, flexibilidade de horário e ainda assim temos casos de burnout. Entramos numa área pessoal, mais complicada de gerir enquanto organização, até porque acaba por ter reflexos no trabalho. Mas como ajudamos os colaboradores, sem sermos invasivos? Chegámos a ter de fazer acordos com colaboradores porque não conseguiam gerir a situação. É complicado.»

Conscientes de que, apesar de não estar relacionado com trabalho, as empresas não se podem “demitir” do problema, a aposta nos programas de assistência pessoal têm revelado ser vantajosos. «Enquanto directora de Recursos Humanos, não sei quem vai, nem as causas, só sei o número, para perceber se o programa está a ser usado ou não. As pessoas precisam de ajuda e muitas vezes não sabem a quem recorrer, ou não têm capacidade financeira, e acaba por se tornar uma bola de neve. O que influencia negativamente as pessoas à sua volta», faz-se notar.

No mesmo sentido, revela-se que «no programa para analisarmos a performance, liderado por pessoas externas, medimos a inteligência emocional individual e a forma como a pessoa reagia perante um grupo, e constatámos que, numa conversa, por exemplo, sobre escuta activa, as pessoas por vezes acabavam a partilhar que se estavam a divorciar», conta-se. «O ser humano é uno e é difícil deixar os problemas em casa. Muitas vezes sentem necessidade de se “abrir”, mas não querem ir a um psicólogo, porque a verdade é que ainda existe um estigma à volta desses temas. Este tipo de programas têm de ser externos.»

Causas e remédios
Entre medicamentos, psicoterapia e exercício físico, estudos demonstram que a adopção de um estilo de vida saudável é o mais eficaz a longo prazo. Os medicamentos funcionam numa fase crítica, mas, idealmente, depois deve haver um desmame. «Mesmo na questão do exercício físico, tem de existir bom senso», alerta-se. «Há pessoas com 50 anos a fazer a maratona, mas que a dada altura não comem, não bebem, não convivem.» «Passa-se de um comportamento obsessivo para outro. Aos 30 é o trabalho, aos 50 o exercício físico», concorda-se. «Num programa que fizemos, percebemos que nos primeiros anos o foco é trabalhar e divertir-se, depois passa a ser a família, e nos 50s, com a progressão da carreira mais no topo e onde possivelmente a remuneração já não é o que motiva as pessoas a trabalhar, começam a ter mais hobbies», acrescentam.

Nesta realidade, é importante medir. Há quem exemplifique: «Disponibilizamos ginástica laboral, mas não é valorizado. É uma prática que mantemos, mas na qual não investimos muito. Não podemos ir atrás das tendências. Também não nos podemos esquecer de que 50% da população tem mais de 48 anos, mas há uma tendência para se falar apenas dos millennials e do que eles valorizam.»

A questão salarial também pode ser um facto relevante neste tema. «Temos uma população sujeita a ambientes de stress e onde há uma grande competitividade por promoções. Não sendo um sector tipicamente de salários elevados, fizemos um estudo e constatámos que tínhamos 2% das pessoas com penhoras sobre os vencimentos», partilha-se. «Não podemos ignorar esta realidade.» Por outro lado, «nem todas as pessoas com problemas de endividamento têm salários baixos», faz-se notar. «A loucura do consumismo traz esse problema a pessoas com rendimentos elevados, porque não sabem fazer gestão financeira.»

Neste sentido, a disponibilização de consultoria financeira tem sido uma aposta das empresas. «Fizemos dois momentos experimentais e a taxa de adesão foi enorme. As pessoas têm vergonha de se expor, mas como as sessões ocorrem fora das nossas instalações, a adesão foi total», conta-se. «Ainda há um grande trabalho a fazer no combate ao estigma», reconhece-se.

No limite, isto é «um problema para o País. Desde logo porque é um problema de saúde pública, e depois pelo custo das baixas médicas, que é brutal, sendo que a maioria dessas baixas tem causas mentais», revela-se. «Em terceiro lugar, pelo custo dos medicamentos comparticipados, os tais depressivos e ansiolíticos que estão em consumo excessivo. Do lado das empresas, tem impacto directo na produtividade e nos custos da empresa, financeiros e ao nível da imagem.»

Em jeito de conclusão, defende-se: «O Estado devia criar legislação adequada, mas as universidades, que estão a preparar os jovens para o mercado de trabalho, pouco ou nada estão a fazer neste âmbito. Parte das competências necessárias é saber lidar com contextos de stress, mas a maioria das universidades não tem programas de inteligência emocional ou gestão de stress para dar ferramentas às pessoas. E também em casa. Temos de parar para pensar nos filhos que estamos a criar. Saímos cedo e chegamos cansados. O exemplo que damos não é o melhor, muitas vezes motivado pela pressão para ser-se um profissional perfeito, um pai perfeito, um marido perfeito, um amigo perfeito… Tudo isso gera stress. Nas empresas, o papel da liderança é fundamental. E tem de ser transformado. Um workaholic como Elon Musk dificilmente vai promover uma organização saudável. Stress sempre existiu e vai continuar a existir, e é bom que as pessoas se sintam estimuladas. O grande desafio é conseguir acomodar o stress e a vida das pessoas no funcionamento da organização. Mas há muito a fazer.»

Este artigo foi publicado na edição 100 da Human Resources.