Temer o futuro: O problema do employer branding

Será que a IA me vai tirar o emprego? Poderei alguma vez comprar uma casa? Os trabalhadores sentem dificuldades em planear o futuro, e isso muda aquilo que procuram numa empresa para trabalhar.

No seu nível mais básico, Employer Branding é um contrato cultural entre uma empresa e um potencial colaborador. É a promessa de valores e expectativas partilhados. Quando os recrutadores e os gestores de contratação querem atrair talentos, negoceiam em conjunto este contrato invisível.

Contudo, os contratos culturais estão a mudar. As pessoas evoluem e, naturalmente, o acordo implícito entre uma empresa e os seus potenciais talentos também deve evoluir. O talento disponível no mercado mudou. Um exemplo paradigmático disso é o mercado de emprego norte-americano, onde a economia parece estar bem e a confiança dos consumidores está a subir. No entanto, estes têm dificuldade em planear os próximos cinco anos e em ver como será o seu futuro.

Quando as pessoas sentem que não têm controlo sobre o que aí vem, os contratos culturais que procuram com uma empresa são diferentes. As visões grandiosas da empresa, os CEO vistosos e o burburinho de relações públicas que antes funcionavam para atrair talentos já não são tão atractivos. As pessoas precisam de algo muito mais imediato.

Mostrar empatia, dar prioridade às necessidades imediatas e validar as pessoas são as chaves para construir uma marca empregadora resiliente face à incerteza actual.

Como as pessoas olham para o futuro
Para compreender realmente como se sentem as pessoas e o que isso significa para o Employer Branding, temos de ver primeiro o que está a acontecer nas partes mais íntimas das suas vidas: as suas finanças, os seus estilos de vida e as suas esperanças para o futuro.

Os dados do Tesouro dos EUA mostram que a percepção que as pessoas têm do bem-estar da economia se afunda há anos, enquanto a percepção que as pessoas têm do seu próprio bem-estar financeiro se tem mantido elevada e estável. O sentimento de segurança financeira dos americanos dissociou-se do sentimento da nação. Há uma forte crença de que uma instituição tão grande como o governo dos EUA não pode ditar a nossa sorte pessoal. Parte disso pode ser uma perspectiva positiva, mas é também uma falta de fé nos sistemas que supostamente nos apoiam.

As coisas para as quais as pessoas normalmente poupariam – uma primeira casa, objectivos de saúde e bem-estar ou um fundo de emergência – parecem cada vez mais fora de alcance. E tal como explica a jornalista Rachel Wolfe, as pessoas estão a «gastar em experiências únicas na vida, porque receiam não as poder fazer mais tarde». As pessoas não poupam porque não têm a certeza se aquilo para que estão a poupar alguma vez será atingível. Por isso, dão prioridade às viagens em detrimento das poupanças ou esbanjam em restaurantes em vez de pouparem, mesmo quando se sentem economicamente instáveis.

Um estudo recente da Associação Americana dos Psicólogos refere que «quase três em cada 10 adultos (28%) afirmaram ter tido dificuldades em planear o seu futuro no último mês devido ao stress.

Além disso, um terço dos adultos (33%) afirmou ter demasiado stress no seu dia-a-dia para pensar no futuro».

Responder às perguntas que interessam
Assistimos ao aparecimento de uma nova mentalidade entre os potenciais talentos, que sentem que foram forçados a tomar as rédeas e a decidir o que é importante agora. Não será amanhã ou daqui a 10 anos. Estão a questionar-se sobre o que um gestor, um emprego ou uma empresa lhes pode dar hoje. Uma boa cultura empresarial é óptima, mas como se validam as pessoas?

Como se permite que os colaboradores vejam o seu impacto na empresa? Como se evita o burnout? Como garantir que os seus líderes não são um obstáculo às pessoas? Estas são questões muito mais imediatas e que os empregadores têm de responder actualmente. Se não o fizerem, os potenciais colaboradores procurarão as respostas por si próprios.

Fazer com que se sintam vistos
Na base de toda a mudança que está a acontecer entre os trabalhadores disponíveis no mercado, está uma perda de identidade. As pessoas sentem-se desligadas, não só no seu trabalho, mas também nas suas vidas e no mundo que as rodeia. Quando não se consegue ver o futuro, também pode ser difícil ter auto-confiança. A maioria dos processos de recrutamento são óptimos para fazer com que as pessoas se sintam escrutinadas, mas fazer com que se sintam vistas é uma questão diferente.

As pessoas sentem-se vistas quando a sua individualidade é validada. Isso vai além das suas competências. “Ver” as pessoas é mostrar-lhes aquilo de que são capazes, o que as motiva e o que as torna únicas. Ver as pessoas significa recordar- lhes a sua grandeza.

Este tipo de investimento emocional inicial pode ter enormes benefícios tanto para o colaborador como para o empregador. É uma forma imediata de gratidão que lhes dá confiança no momento presente, que é quando eles mais precisam.

O foco do processo de contratação é o candidato e não a empresa, e as necessidades do candidato mudaram. As suas necessidades a curto prazo, sejam elas práticas, emocionais ou outras, são mais importantes do que nunca numa época de incerteza. Para tornar a marca empregadora mais eficaz e resistente, as empresas devem ir ao encontro das pessoas onde elas já estão.

Por: Jasmine Bina, CEO da agência de estratégia de marca Concept Bureau e co-fundadora da Exposure Therapy