Transformar, mantendo os alicerces

O pós-pandemia está atrasado. Muito se tem falado e tentado desvendar o futuro do mercado de trabalho após ultrapassada esta fase desafiante que atravessamos. Prevê-se uma mudança de paradigma, um recrudescimento de metodologias e um ajuste de mecânicas e processos, mas, até lá, é necessário tomar decisões e (re)agir rapidamente, perante as adversidades e necessidades da sociedade.

Por Manuela Pinto, directora de Pessoas e Organização da Repsol Portuguesa

 

As organizações, como agentes vivos, dinâmicos e não estanques, têm de dar respostas diárias aos seus múltiplos públicos, ao mesmo tempo que redesenham as suas dinâmicas laborais e protegem o seu maior activo, as pessoas, a força motriz do desenvolvimento.

Porém, não foi apenas na vertente securitária que impeliriam as mudanças. O actual contexto veio acrescentar novos desafios aos já exigidos, como, por exemplo, a digitalização e os modelos colaborativos em rede, ancorados em estruturas flexíveis e ágeis, que devem ser suportados por uma liderança predisposta a brotar com todas estas novas experiências e desafiar os seus próprios modelos conceptuais e operacionais.

A Repsol tem a sua cultura organizacional muito bem definida e vincada. A responsabilidade, flexibilidade, integridade, transparência e inovação são valores que nos orgulhamos e preservaremos ao longo da nossa evolução. Evolução essa que passa, também, pela digitalização, pela introdução de novas formas de trabalho e colaboração.

No ano passado, lançamos o projecto Digital Workplace que tem três elementos-chave: as Pessoas, os Espaços e a Tecnologia. É um programa de transformação do posto de trabalho, alicerçado num conjunto de ferramentas e acções que visam aumentar a colaboração, agilidade, a produtividade, num ambiente dinâmico e com um nível de incerteza, como o que experienciámos.

Percebendo as potencialidades da tecnologia – exacerbadas pela pandemia –, soubemos adaptar-nos às exigências, ao mesmo tempo que mantivemos o vetor da proximidade, indispensável no setor que atuamos. 300, é este o número aproximado de profissionais que colocamos em teletrabalho desde o momento que a pandemia “estalou”. Esta flexibilidade só foi possível graças ao investimento e aposta na tecnologia, trilhada há vários anos.

Desde cedo apontamos o caminho da transformação digital. Aliás, este é um dos vectores do nosso Plano Estratégico 2021-2025. Não obstante, no meato de tanta disrupção, é imperial evitar padrões heurísticos, manter as relações sociais entre as equipas, pois estas são saudáveis, favorecem a produtividade e o bem-estar, e aumentam o sentimento de pertença. Equilíbrio, é a receita.

As organizações devem potenciar a evolução tecnológica, incorporando-a nos seus processos e metodologias, encontrar novas formas de cocriação com os seus parceiros, mas não devem deixar que o seu ADN imploda. No sector em que a Repsol se insere, a proximidade, a cooperação, a atenção e o foco no cliente são vectores fundamentais da actividade e têm de ser trabalhados numa base diária. É fundamental criar as condições, devidamente adaptadas, para esse desempenho a nível da proximidade comercial.

O futuro incidirá na convergência do online com o offline, mas, para tal, é importante facultar às pessoas novas ferramentas capazes de colmatar a falta de coabitação do mesmo espaço e tudo o que daí advém. Estamos a desenvolver vários projectos internos com esse desígnio, pois sabemos que quanto mais capacitadas e informadas estiverem as nossas pessoas, melhor será o desempenho colectivo, num futuro que se avizinha focado no customer centric, onde o cliente é, também ele, cada vez mais digital e ambiciona soluções personalizadas.

 

 

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