Transições para o futuro do trabalho
Como será o futuro do trabalho? Quais as funções eliminadas pela tecnologia e pela transformação dos modelos de negócio? E quais as novas “profissões” que irão emergir?
Por Carlos Sezões, Managing partner da Darefy – Leadership & Change Builders
Inúmeros reports são elaborados anualmente pelas mais variadas organizações – think tanks, organismos governamentais, ONG´s ou universidades – tentando responder a estas questões. O Fórum Económico Mundial (WEF) apresenta, na minha óptica as mais interessantes e sustentadas. No seu último paper, lançado em setembro, Unlocking Opportunity:A Global Framework for Enabling Transitions to the Jobs of Tomorrow, apresenta uma estrutura global para vários stakeholders (empresas, governos) repensarem as transições profissionais.
Ao longo das últimas décadas, as transições de emprego foram assumidas como “naturais”, à medida que os mercados se ajustam a novas exigências da tecnologia, economia e sociedade. Contudo, dada a aceleração da mudança actual, existe a necessidade de uma abordagem mais objetiva (e proactiva) deste desafio. As transformações que os mercados de trabalho estão a vivenciar requerem estratégias de workforce planning e desenvolvimento de talento – que se adequem a um (disruptivo) mercado de trabalho global. Este report enfatiza os dois critérios a ter em conta nas transições: “viabilidade” e “desejabilidade”. As transições viáveis serão aquelas para as quais um indivíduo pode realisticamente adquirir as competências necessárias para a posição seguinte. Desejáveis serão transições que apresentam duas considerações adicionais: sustentabilidade a longo prazo e remuneração adequada, ou seja, igual ou superior ao do trabalho actual.
Quatro pontos essenciais são destacados nesta agenda de transição: (1) reskilling e upskilling para as novas oportunidades profissionais; (2) melhorar o matching entre empregadores e profissionais; (3) criar redes de segurança e (4) colaboração multissetorial para quebrar as barreiras das indústrias.
Para um reskilling e upskilling, é essencial uma mudança cultural com foco na aprendizagem contínua e assumir a “adaptabilidade” como meta-competência essencial. Reconhecer que os roteiros de carreira já não são lineares e que a requalificação é mandatória para a empregabilidade. Para efeitos de matching, flexibilidade será a palavra-chave. Tal pode incluir flexibilidade de horários e trabalho remoto; as oportunidades de trabalho parcial podem também ajudar os trabalhadores a ganhar experiência profissional, a desenvolver competências e garantir segurança financeira. A legislação laboral deverá acomodar os modelos de emprego flexíveis, cada vez mais necessários a novas gerações e profissões. Em termos de rede de segurança, uma protecção social pode assumir, para além de seguros e subsídios, a forma de créditos fiscais às empresas inerentes a programas de qualificação. Por último, os empregadores podem colaborar intra ou inter-indústrias, compreender onde existem adjacências de competências, aprender uns com os outros e partilhar conhecimento nesta transição.
Para concluir, neste report, vemos também case studies regionais que evidenciam diversas iniciativas de sucesso. Na Indonésia, um novo sistema Technical and Vocational Education and Training (TVET), que alavanca green jobs em setores como as Energias Renováveis, a Agricultura ou a Construção; no Reino Unido, a transição de empregos tradicionais/ indiferenciados para funções de cuidados de saúde (ex. enfermagem); ou, no Chile, o programa EmpleaT, com maior inclusão feminina em áreas como manutenção industrial e a soldadura (tradicionalmente masculinas). Para além da tendência global que observamos de crescimento de transições para funções IT (ex. software developers).
Em suma, as transições profissionais para os futuros mercados de trabalho exigem uma abordagem multifacetada de diversos stakeholders. E uma mudança cultural que coloque aprender, desaprender e reaprender como processos-chave nas organizações do futuro.