Um ADN inovador, disruptivo e criador de tendências

Foi no Grupo Altice que surgiu o primeiro cartão pré-pago do mundo e que se revolucionou o mundo da televisão em Portugal. Ana Gama Marques revela “a fórmula” deste ADN «inovador, disruptivo e criador de tendências»: ter as pessoas certas com as competências certas. E é esse o foco da estratégia de Recursos Humanos.

Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho

As Pessoas são um dos quatro pilares em que assenta a estratégia da Altice para os próximos anos, desempenhando um papel essencial para implementar a sua visão de futuro e corporizar um ADN inovador, disruptivo e criador de tendências. É esta área, de Pessoas, que Ana Gama Marques – na Altice há 11 anos – agora lidera, numa empresa que assume como missão “liderar a transformação tecnológica e digital, através da inovação, potenciando uma sociedade mais humana”. Foi-lhe pedido para «endereçar temas que são comuns a diversas organizações, nomeadamente: a retenção dos colaboradores críticos, o rejuvenescimento da empresa e garantir a agilidade da organização». Em entrevista à Human Resources, a responsável partilha quais as acções prioritárias para o conseguir.

O mundo está a mudar a uma velocidade cada vez maior. O mundo do trabalho também e a Gestão de Pessoas parece assumir mais relevância do que nunca nas organizações. A Ana só recentemente assumiu responsabilidades nesta área. Qual a visão que tem, tendo estado “de fora” e estando agora no “centro no furação”, como se disse na última Conferência da Human Resources?
Vivemos num mundo global e onde tudo acontece a uma velocidade cada vez maior e as pessoas têm de facto um papel cada vez mais importante nas organizações, pois parte do sucesso das empresas depende das mesmas. Na verdade, são o único activo que a concorrência não tem.

A globalização veio trazer um conjunto de desafios acrescidos e a grande preocupação actualmente na área dos Recursos Humanos é como atrair e reter o talento em Portugal.

Que outros desafios identifica na Gestão de Pessoas, genericamente falando? São desafios novos ou “só” se intensificaram?
Alguns dos desafios são novos e outros intensificaram-se. Existem desafios novos, como a globalização do mercado de trabalho, onde Portugal compete tanto no talento, como no salário, num mercado a nível mundial, uma vez que as nossas competências são reconhecidas internacionalmente. Apesar de oferecermos desafios iguais aos que existem fora de Portugal e um país com condições ímpares, temos um nível salarial mais baixo do que alguns países da Europa e a carga fiscal do trabalhador também não é a mais atractiva.

A evolução da inteligência artificial nos últimos meses é outro dos desafios novos na ordem do dia, nomeadamente a questão sobre como é que as funções actuais vão ser efectuadas no futuro. Vai levar-nos a uma revisão de funções e competências, alterando o actual modelo de trabalho.

Já a retenção dos colaboradores é um dos desafios que se intensificou, não só pelo tema da globalização, mas porque cada vez mais as gerações mais jovens procuram experiências diferentes, desafios novos, e a garantia de que o que fazem tem um propósito e está alinhado com a missão das organizações.

Este desafio é comum a todo o País, como nos dizem as conclusões de um estudo da Associação Business Roundtable Portugal e da Deloitte. Com 25% de população a residir fora de Portugal, a taxa mais elevada em 30 anos, Portugal tem a oitava maior taxa de emigração do mundo; 48% da geração Z está propensa ou muito propensa a emigrar, sendo a engenharia e informática as áreas de formação com população mais propensa a emigrar. E 61% de emigrantes não pensa voltar para Portugal.

Falou de revisão de funções e competências… Que novas competências se exigem a quem lidera pessoas?
Na Altice trabalhamos de forma recorrente a capacitação das nossas lideranças. Recentemente, desenhámos um programa a que chamamos Time to Lead, tendo como foco a liderança enquanto relação. É constituído por quatro módulos distintos: o primeiro trabalha a componente de ligação às pessoas; o segundo a criação de empatia e conexão; o terceiro promove o alinhamento entre equipas; e o último, a que chamamos “drive”, é vocacionado para fazer acontecer. Paralelamente, este programa tem um segundo objectivo, o de trabalhar o networking, partilha e coesão entre as lideranças.

Quais são, hoje, os temas mais prementes na Gestão de Pessoas, na Altice?
Estamos a trabalhar vários temas, de forma holística, mas destaco dois, Um é a atracção de talento. A Altice, tal como o País, tem uma idade média elevada, e um dos nossos objectivos passa por rejuvenescer a empresa. Temos efectuado um programa de trainees ao longo dos últimos quatro anos e, este ano, contámos com um recrutamento de 125 jovens talentos, quase o triplo do número habitual.

Destaco também a gestão de carreiras, por ter sido identificado como importante para os nossos colaboradores, no inquérito de clima interno. Nesse sentido, implementámos um programa de mobilidade interna no final do mês de Junho, que tem tido feedback bastante positivo.

Assumiu a direcção de Recursos Humanos em Fevereiro. O que lhe foi pedido?
A estratégia da Altice para os próximos anos assenta em quatro áreas-chave de actuação, sendo uma delas as Pessoas, pois são elas que desempenham um papel essencial para implementar a nossa visão de futuro, preconizar o ADN de que somos feitos e a nossa missão de “Liderar a transformação tecnológica e digital, através da inovação, potenciando uma sociedade mais humana”.

Tendo as pessoas no centro de tudo, foi-me pedido para endereçar temas que são comuns a diversas organizações, nomeadamente: a retenção dos colaboradores críticos, o rejuvenescimento da empresa e garantir a agilidade da organização.

Quantas pessoas integram a Altice e que prioridades definiu para a sua gestão?
A Altice Portugal integra 6000 colaboradores directos e cerca de 15 mil directos e indirectos. Tendo em conta os três temas prioritários que acabei de referir, foi desenhado um conjunto de iniciativas no curto e médio prazo, que estamos a implementar.

No curto prazo, já implementámos uma política de mobilidade interna; robustecemos o nosso programa de trainees Darwin; desenhámos um modelo de formação que se encontra em piloto, onde os colaboradores podem escolher parte das suas acções de formação; desenhámos um modelo de avaliação 180º, que também se encontra em fase piloto e implementámos um programa de engagement, com dias específicos junto dos colaboradores dos diversos edifícios da Altice, onde temos verificado um eNPS [Employee Net Promoter Score] de aproximadamente 100%.

A médio e longo prazo, as linhas de acção passam por alinhar as pessoas e competências com os desafios de negócio.

O que está a ser mais desafiantes nestes primeiros meses, e numa nova área?
O facto de ser uma nova área, numa empresa que conheço bem e da qual me orgulho de fazer parte, tem-me ajudado a conseguir concretizar os objectivos a que me propus com a minha equipa.

O maior desafio nestes primeiros meses passa por ter de aprender as especificidades da nova função, garantir as actividades diárias da função, com os desafios que uma empresa com 6000 colaboradores directos – 15 mil, se acrescentarmos os indirectos – se reveste e, simultaneamente, querer desenhar e implementar um conjunto de novas iniciativas.

A verdade é que neste curto espaço de tempo, com o apoio da equipa, já conseguimos implementar várias iniciativas que marcam a diferença.

Leia a entrevista na íntegra na edição de Outubro (nº. 154) da Human Resources, nas bancas. 

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