Há temas e situações sobre as quais não se fala nas empresas. Estes “indiscutíveis” existem porque ajudam as pessoas a evitar conflitos, mas também impedem as opiniões e os desafios essenciais que melhoram o desempenho e promovem a aprendizagem.
Por Ginka Toegel e Jean-Louis Barsoux
Em 2008, um engenheiro da Theranos (empresa americana de serviços de saúde-tecnologia e médico-laboratorial), Aaron Moore, criou um anúncio falso para um protótipo do dispositivo de teste de sangue da empresa. Criado como brincadeira para divertir os colegas, o anúncio descrevia o dispositivo como “praticamente funcional” e incluía “sanguessugas” entre os seus “acessórios para recolha de sangue”.
Agora, em retrospectiva, podemos interpretar esta paródia não apenas como piada, mas como uma tentativa desesperada de levantar um assunto tabu: o dispositivo da empresa não funcionava e a equipa de liderança estava a esconder esse facto. As acções de Aaron Moore disseram muito sobre o “indiscutível” na Theranos.
Os indiscutíveis existem porque ajudam as pessoas a evitar conflitos, ameaças e constrangimentos a curto prazo. Mas também impedem as opiniões e desafios essenciais que melhoram o desempenho e promovem a aprendizagem em equipa. O nosso trabalho de consultoria com dezenas de equipas de gestão ensinou-nos que a capacidade de uma equipa para debater obstáculos impulsiona a sua eficácia. Observámos essa dinâmica numa ampla variedade de contextos e aproveitámos essa experiência para propor uma estrutura, um conjunto de perguntas de diagnóstico e algumas soluções direccionadas para ajudar as equipas a resolverem os seus próprios indiscutíveis. Essa abordagem permite que os líderes de equipa identifiquem os indiscutíveis dominantes nos seus negócios e iniciem os debates necessários para os revelar.
Na Theranos, a CEO Elizabeth Holmes e a sua equipa de topo não estavam dispostos sequer a reconhecer problemas que eram óbvios para muitos dos seus engenheiros. Foi significativo que Aaron Moore não tivesse partilhado as suas dúvidas directamente com os seus chefes, exprimindo-se em vez disso de maneira sarcástica e anónima.
Quando Elizabeth Holmes foi informada sobre o anúncio falso, iniciou uma investigação para se identificar o culpado. Em vez de desencadearem um de- bate, as suas acções reforçaram a men- sagem de que os problemas com o produ- to não deveriam ser discutidos. Poucos meses depois de ser repreendido, Aaron Moore demitiu-se, frustrado e desiludido.
A análise
Os autores examinaram várias correntes de pesquisa sobre eficácia e disfunção nas equipas, ligando as perspectivas dominantes de gestão e psicologia social nas equipas à literatura psicodinâmica frequentemente negligenciada em grupos.
Juntamente com o seu trabalho de consultoria com equipas seniores de gestão, os autores estudaram a dinâmica de grupos em equipas desportivas de elite, orquestras, equipas médicas e uma equipa de negociação de reféns.
As suas ideias foram validadas e aperfeiçoadas pelos participantes nos programas de formação de executivos da IMD, Business School of Management, nos últimos 10 anos.
O caso Theranos mostra o que pode acontecer quando as vozes em questão são silenciadas e os tópicos considerados tabu. Na Theranos, isto criou uma cultura de medo e negação que acabou por levar a falsas alegações feitas a investidores e clientes, bem como a decisões que prejudicaram a saúde dos pacientes. A história da Theranos terminou com acusações de fraude criminal movidas contra Elizabeth Holmes e com a queda de uma startup anteriormente avaliada em oito mil milhões de euros.
Enquanto a Theranos representa um caso extremo de uma organização disfuncional, o problema subjacente – as questões indiscutíveis das equipas – é muito comum. E está a piorar à medida que as equipas cada vez mais virtuais e distribuídas globalmente sentem mais dificuldade a vislumbrar sinais de desconforto e a antecipar mal-entendidos. Com menos oportunidades de abordar o indiscutível (casualmente, durante o almoço ou café), torna-se ainda mais importante identificar e expor as preocupações antes que elas aumentem e que o desempenho da equipa e da organização comece a deteriorar-se.
Um problema incompreendido
Quando as equipas de liderança com que trabalhamos se debatem com os indiscutíveis, os sintomas que nos apresentam variam – de conflitos por resolver entre membros da equipa e participação desigual nas reuniões até ao destrutivo pensamento de grupo e ao desinteresse dos colaboradores. Estudámos também a dinâmica de grupo em vários ambientes não empresariais – incluindo equipas desportivas de topo, orquestras, equipas médicas e uma equipa de negociação de reféns – e o padrão mantém-se igual em diferentes contextos e níveis: quanto mais indiscutíveis existem, mais dificuldade tem a equipa em funcionar. Se não forem discutidos colectivamente, não podem ser geridos de forma inteligente.
Leia o artigo na íntegra na edição de Outubro da Human Resources, nas bancas.
