Os “novos líderes” já estão a substituir os “líderes contemporâneos” porque é necessário orientar a acção de liderança para o desenvolvimento do sentimento de “comunidade” nas organizações. Já não bastará gerir o capital humano numa lógica de equipas de alto desempenho.
Por Tiago Brandão, director-geral da The Browers Company
Há um ano, em plena crise pandémica, escrevia nesta mesma “coluna”, a propósito das consequências que a COVID-19 poderia trazer para as organizações que «(…) O “novo normal” não será algo muito diferente do que se projectava (…)! A grande diferença esteve na forma como o “novo normal” chegou: mais depressa, de modo abrupto, apanhando a maioria impreparada! (…)”.
Por “novo normal”, entende-se o contexto resultante do “reset” que todos assumíamos estar em curso, desde a crise financeira global de 2007-2008, alavancado na transformação digital da economia, nas alterações socioeconómicas mundiais em curso e na crescente preocupação com a sustentabilidade do planeta.
Passado um ano, e num contexto em que a pandemia tende para a endemia (felizmente, e graças à ciência vacinal!), as premissas em que baseei a afirmação do excerto acima não perderam força. Pelo contrário! A transformação digital aplicada ao dia-a-dia profissional; a consciencialização crescente sobre os impactos das alterações climáticas; e a relocalização do centro económico mundial para a Ásia estão, hoje, ainda mais presentes no quotidiano das pessoas, empresas e negócios.
É neste contexto “acelerado” de reset global que as organizações foram forçadas a evoluir nos últimos meses: assumindo estratégias de actuação mais flexíveis e ágeis; adoptando a sustentabilidade como valor central da gestão; protegendo a reputação de marcas; e defendendo a confiança dos consumidores e parceiros de negócios. Um misto de adaptação para a sobrevivência e transformação forçada, dirão alguns…
Mas diria mais: o que se seguirá, nos próximos tempos, obrigará a uma inevitável renovação dos perfis de liderança que (ainda) hoje comandam muitas das empresas.
Com efeito, a dinâmica transformacional do reset global requer competências de liderança diferentes das que dominam os perfis sentados nos lugares mais altos das organizações. Entre os factos em que baseio a minha afirmação, refiro: (1) a importância da empatia, “mente aberta” e do activismo social do líder na atracção e comprometimento das novas gerações; (2) a prevalência da lealdade, ética e transparência dos líderes sobre a vertente de compensação e benefícios na criação de ligações emocionais fortes com os colaboradores; (3) e a valorização pelas equipas do comprometimento do líder que promove o “lead by doing” em vez do tradicional “walk the talk”.
O contexto BANI, que sucede ao VUCA, sendo menos linear, exigirá uma renovação nas competências dos líderes para comandarem equipas cada vez mais multigeracionais, multiculturais e até activistas. Essa renovação irá criar uma alternância – natural, mas acelerada – em muitas equipas de gestão de topo das empresas.
Haverá coragem para reconhecer esta “necessidade” de alternância no topo das empresas? Tal “necessidade” deverá criar uma oportunidade para o executive search globalmente, mas também um desafio para organizações que poderão ver agravado o turnover do talento dos níveis até aqui “na linha de sucessão natural” para posições de topo nas empresas. Haverá “oferta” para esta “procura” acelerada.
Este artigo foi publicado na edição de Outubro (nº.130) da Human Resources, nas bancas.
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