Entrevista a Elsa Carvalho, CGD: Focar, simplificar e aproveitar as oportunidades

Menos de um ano depois de Elsa Carvalho ter assumido funções como directora central de Recursos Humanos da Caixa Geral de Depósitos, entrámos em pandemia e foi preciso reorganizar prioridades. O conceito do “líder ambidestro” ganhou nova relevância, tal como a importância de focar e simplificar. Têm sido muitos os desafios, mas também as oportunidades.

Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho

Ter permitido «avançar de imediato para novos formatos em áreas críticas como a captação de talento, acolhimento e integração e formação» é, desde logo, uma oportunidade que Elsa Carvalho identifica. «É uma oportunidade para redesenho, numa perspectiva de workplace, workforce e workskills», podendo resultar numa «estratégia win-win com ganhos muito significativos para todos os envolvidos». De olhos postos no futuro, e consciente de que a transformação acelerada da banca é uma necessidade e desafio, a responsável tem bem claras as prioridades para a área que lidera na Caixa Geral de Depósitos (CGD): atracção de talento crítico, gestão de talento, reforço da cultura de meritocracia, promoção de novas formas de trabalhar, simplificação e automação, e foco na sustentabilidade e responsabilidade.

O sector da Banca tem vindo a passar por profundas transformações. Quais os principais desafios que todas estas transformações têm trazido, nomeadamente ao nível da Gestão de Pessoas?
Há anos que a banca tem vindo a passar por um processo de transformação. Transformação a nível do próprio modelo de negócio, processos internos, tecnologia e pessoas. A pandemia foi mais um factor de aceleração deste processo. Necessariamente, a forma como se faz Gestão de Pessoas é hoje um potenciador de todo o processo de mudança.

Quais têm sido as prioridades da CGD neste processo de transformação?
Na CGD, a mudança tem sido acelerada em linha com os desafios do resto do sector, as exigências dos clientes e os desenvolvimentos tecnológicos mais recentes. Para além dos objectivos relacionados com os nosso pilares estratégicos, como o reforço do modelo de gestão de risco, ajustamento da infra-estrutura operacional e modernização da actividade comercial, temos igualmente desafios de garantir níveis de serviço de excelência que passam, necessariamente, pela adaptação contínua da nossa actividade à evolução digital.

Reforçando, a CGD tem como missão a criação de valor para a sociedade portuguesa, prestando serviços bancários de qualidade aos particulares e às empresas, contribuindo assim para a melhoria do bem-estar das famílias portuguesas e para o desenvolvimento do sector empresarial, gerando a rendibilidade adequada para o accionista.

É uma instituição de referência no sistema financeiro e líder no sector bancário em Portugal. Os valores de confiança, transparência, integridade, profissionalismo, responsabilidade, inovação e proximidade são valores fundamentais no relacionamento com todos os stakeholders.

E em concreto no que respeita à Gestão de Pessoas? Quando assumiu a liderança desta área, o que definiu como prioritário?
Sabemos bem que a estratégia de pessoas, alinhada com a estratégia de negócio e habilitada por uma função de Recursos Humanos competente, é uma fonte de vantagem competitiva. Essa vantagem é tanto maior em negócios e sectores de actividade em profunda transformação e mudança.

Definimos três prioridades macro: a “Visão e Estratégia de Pessoas”, devidamente alinhada com a estratégia do grupo, cultura e valores, sendo fundamental o diagnóstico da situação actual e a definição do nível de ambição e prioridades, tendo presente as tendências de mercado e as best pratices.

Depois, “Pessoas, Organização e Cultura”, não só a nível do modelo operativo, cultura e necessidade de mudança, como da estratégia de captação e gestão de talento e alinhamento das lideranças aos mais diversos níveis com as competências críticas.

Outra prioridade é o “Modelo de Funcionamento de RH”, com definição de estrutura, responsabilidades, competências críticas e formas de trabalhar. E, como potenciadores destas prioridades, os processos e sistemas.

De salientar que o Grupo CGD marca também uma presença relevante na prestação de serviços bancários em comunidades de língua portuguesa nos diferentes continentes, por isso, além de pensar “pessoas local”, a definição do modelo de governo e de interlocução com as diferentes entidades internacionais constituía uma prioridade e um desafio adicional.

Estava há relativamente pouco tempo em funções quando surgiu a pandemia. Interferiu com o plano definido?
A pandemia veio necessariamente impactar. As áreas de Pessoas nas empresas tiveram, também elas, de fazer um ajustamento não só nos seus planos de actividades e formas de trabalhar, como no suporte dado ao negócio e às restantes áreas da empresa. Houve também desafios internos, porque se trata de pessoas.

Se no passado já surgia o conceito do “líder ambidestro”, durante a pandemia também esteve muito presente. Para além da necessidade de manter o negócio a funcionar a curto prazo, a par com a visão de médio longo prazo, a gestão da crise passou a ser uma realidade diária.

É certo que as crises também constituem oportunidades. Manter o foco no que é crítico, captando e maximizando o valor em cada situação, tornou-se um exercício de gestão impreterível.

A pandemia veio também ser um acelerador de muitos processos que já tinham sido iniciados. A nível da Gestão de Pessoas, permitiu avançar-se de imediato para novos formatos em áreas críticas como a captação de talento, acolhimento e integração e formação. Potenciando tudo o que se testou e funcionou, são formatos que vieram para ficar.

Mas também trouxe desafios acrescidos…
O contexto atípico trouxe-nos igualmente a necessidade de colocar na agenda um conjunto de novos temas relevantes: a resiliência organizacional e pessoal, a necessidade de trabalhar de forma efectiva temas como a flexibilidade laboral e teletrabalho – introduzindo novas formas de trabalhar à distância –, o well-being profissional, desenvolvendo também políticas de saúde e bem-estar, incluindo a saúde mental.

O desafio de gerir de forma simultânea duas prioridades fundamentais – a protecção da saúde e a continuidade de dar resposta ao negócio, assegurando a sobrevivência da economia e das pessoas – permitiu testar novas realidades.

O que acredita que foi fundamental durante os meses mais críticos da pandemia, nomeadamente na Gestão de Pessoas?
A CDG conta com uma equipa de excelência, com elevada expertise no sector de actividade. A pandemia veio demonstrar a capacidade de adaptação e de agilidade da Caixa e das suas pessoas, organizando-se para dar uma resposta adequada e rápida. As lideranças e equipas demonstraram o compromisso e envolvimento que permitiu continuar a actividade, salvaguardando a saúde das pessoas.

Quais são agora os principais desafios e os próximos passos para lhes dar resposta?
Esta pandemia acelerou alguns temas que têm vindo a ser abordados. É uma oportunidade para redesenho, numa perspectiva de workplace, workforce e workskills. Repensar estas dimensões, numa estratégia win-win, pode trazer ganhos muito significativos para todos os envolvidos, incluindo para a comunidade em geral.

Há que aproveitar todas as oportunidades para focar e simplificar também. Focar no que é verdadeiramente relevante e faz a diferença, isto é, no que aporta real valor. As abordagens deverão ser ágeis e multifuncionais, com foco na formação e aperfeiçoamento constante, coaching e desenvolvimento, inovação e antecipação.

Esta cultura de inovação e aprendizagem pode ser conseguida também em organizações mais maduras. Não é um exclusivo das startups, sendo que as organizações com muita história, se, por um lado, têm o “peso institucional” da história, são organizações que sobreviveram a ciclos sociais e económicos e a diferentes gerações, retirando todas as aprendizagens dessas mesmas experiências para continuarem a investir na capacidade de inovar e de se reinventar.

Leia a entrevista na íntegra na edição de Novembro (nº.131)  da Human Resources, nas bancas.

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