Eu e as minhas equipas temos lidado, frequentemente, com os temas da motivação, da satisfação e do compromisso organizacional. Em diversas indústrias e geografias. Esta preocupação, por parte dos gestores, é legítima e natural. A ligação destas dimensões mais motivacionais (o “estar bem” e “querer fazer”) ao nível de desempenho é demonstrada por inúmeras investigações e estudos académicos e por ainda mais experiências práticas empresariais. Efectivamente, o “contrato psicológico” tem demonstrado ser uma força bem mais poderosa que os vínculos jurídicos-formais.
Por Carlos Sezões, Managing partner da Darefy – Leadership & Change Builders
Inevitavelmente, em muitas destas realidades e projectos, emerge com frequência um dilema: deveremos preocuparmos em construir locais de trabalho confortáveis e assentes nas novas (relevantes, sem dúvida) correntes da felicidade e da qualidade de vida… ou focar em questões que, sendo tendencialmente mais complexas e menos moldáveis no curto prazo, garantem uma maior sustentabilidade nos níveis de engagement e compromisso.
A primeira abordagem será mais transaccional, assente em factores de satisfação mais imediatos, que tornam a organização mais confortável e o clima mais positivo. Ingredientes como compensação, benefícios, flexibilidade nos modelos de trabalho, instalações e espaços de lazer “cool” ou eventos regulares de team-building são, muitas vezes, os mais debatidos e mais facilmente “agilizáveis”.
Na segunda abordagem, teremos uma preocupação mais relacional, de médio-longo prazo, que tenderá a construir ambientes culturalmente consistentes, com um propósito sólido e com maior capacidade de diferenciação no que toca a atrair e manter talento. Aqui, ingredientes como a cultura, a liderança, a comunicação interna e os correspondentes traços de autonomia, risco, desafio e inovação, serão os mais impactantes.
Com honestidade intelectual, há que dizer que não existirão abordagens universais ou soluções únicas e milagrosas. Há que ter em consideração o sector, a empresa e seu estádio de maturidade e os traços culturais actuais. O que as pessoas têm, acreditam e ambicionam. O que gostariam de atingir no futuro. E o que a visão, propósito e estratégia, definidas pelos accionistas e pela gestão, tornam mais recomendável.
Contudo, pela minha experiência, não me vou refugiar numa resposta ambígua de “equilíbrio”, sentenciando diplomaticamente que ambas são importantes. Uma organização deve providenciar, claro, um nível mínimo de conforto e de suporte mas, se quer construir um local de trabalho extraordinário e motivador, deve ser desafiante e alavancar a energia e emoção das pessoas.
Criar, pois, locais caracterizados por uma certa “inquietude saudável”, que desassossegam as suas pessoas, estimulando a sua proactividade e sentido de ownership. Com lideranças que personificam este mindset, orquestrando estratégias e cenários, cultivando a excelência nos seus deliverables e puxando pela agilidade e o pensamento out-of-the-box, quando tal se torna crítico para lidar com o imprevisto. E que recompensam os “doers”, que realmente fazem acontecer.
Grandes marcas e empresas como uma Apple, uma Amazon ou uma Netflix foram construídas com estes ingredientes. Organizações que, pela sua forma de estar e viver intensamente o seu propósito, não serão uma escolha para todos. E há que assumir sem dramas esta segmentação e selecção natural.
Acredito, pois, que ambientes de efectivo engagement, plenos de compromisso emocional, não são paraísos de conforto, construídos com o fim de apenas “agradar”… são locais de propósito, intensos e frequentemente desconfortáveis, em que a excelência produz mais excelência e o talento atrai e refina mais talento. E, claro, vão celebrando as suas vitórias e recalibrando a sua visão, de modo a serem sustentáveis no tempo.
