Fidelidade: Gerir equipas diversas num grupo de grandes dimensões

A Gestão de Pessoas numa realidade com a pluralidade do Grupo Fidelidade exige uma abordagem estratégica centrada nas pessoas, nos clientes e no negócio, onde a proximidade, no sentido de estar com e para, é essencial.

A Direcção de Pessoas e Organização do Grupo Fidelidade desempenha um papel fundamental no desenvolvimento de uma cultura corporativa que coloca as pessoas no centro das suas operações. Em entrevista à Human Resources, Rita Figueiredo, People & Organization manager, da equipa de HR Business Coaching da Fidelidade, explica como a empresa procura criar um ambiente onde os colaboradores se sintam apoiados, capacitados e alinhados com os objectivos estratégicos do grupo. Com uma presença global e uma vasta diversidade de funções e contextos de trabalho, o Grupo Fidelidade adopta uma abordagem diferenciadora e humanista para garantir que a sua equipa esteja sempre pronta para enfrentar os desafios do mercado, mantendo o foco no crescimento, inovação e bem-estar dos seus colaboradores.

Como está organizada a Direcção de Pessoas e Organização no Grupo Fidelidade?
A Fidelidade tem uma forma especial de estar em sociedade, com uma consciência de serviço forte. Em consonância, um dos valores fundamentais em que assenta a cultura do Grupo é ser “people driven”, estando a Direcção de Pessoas e Organização, também, ao serviço junto das suas pessoas, das equipas e das lideranças, nos diferentes momentos da sua jornada, procurando traduzir o propósito da Fidelidade “para que a vida não pare”.

A criação de Gabinetes de Coaching ao Negócio (que evoluiu das equipas de HRBP, com o step up necessário) teve na génese esta orientação reforçada. Como tal, na estrutura da Direcção de Pessoas, as equipas de HR Business Coaching têm no centro da actuação as pessoas, os clientes e o negócio. Com um papel transversal, estas equipas são responsáveis pelo apoio às Direcções da Fidelidade e Empresas do Grupo, ouvindo, acompanhamento e envolvendo, para questionar, desafiar e propor. Neste sentido, desenvolvem e participam nos diferentes processos de Gestão de Pessoas numa lógica end-to-end, apoiando-se nos restantes departamentos (CoE): People Services, Talent & Development, Culture & Engagement, Organization, Program Management & People Analytics, People Innovation & Transformation.

Nas nossas equipas de HR Business Coaching, passámos a ter pessoas 100% dedicadas a cada Área Cliente, ainda que com papéis distintos, de forma a dar um maior suporte ao negócio, aumentando a capacidade de resposta, seja ela mais transaccional ou transformacional, tanto aos temas do dia a dia do ciclo de vida do colaborador, como aos temas mais estratégicos da Gestão de Pessoas. Com esta organização, assente em relações de estreita proximidade, aumentou-se a orientação para o cliente e a actuação junto das diferentes áreas, ao mesmo tempo que se procurou assegurar um maior alinhamento transversal das iniciativas, com foco na nossa missão: uma organização que cresça globalmente, onde as pessoas brilham, os clientes se surpreendem e o negócio se supere, através do humanismo, de uma cultura única, da inovação, do ownership que cada um deve assumir no desenvolvimento (seu e das pessoas que gere).

Sabendo que o Grupo Fidelidade está organizado em diferentes ecossistemas e é constituído por diferentes empresas, existe uma grande diversidade de funções internas?
De facto, a Fidelidade, enquanto Grupo, está presente em 13 países e tem várias áreas, de negócio, corporativas, tecnológicas, comerciais, assim como detém, em Portugal, um conjunto de empresas participadas, seguradoras e não seguradoras, como Multicare, Via Directa (ok! seguros), Fidelidade Assistência, Fidelidade Property, Fidelidade Real Estate Investment Management, Safemode, GEP, Cares, Cetra (Fidelidade Car Service) e Veterinários sobre Rodas.

Isto reflecte-se em distintos ramos de actividade, estádios de maturidade, desenhos organizativos, redes de relações. Temos pessoas: em trabalho totalmente presencial, como nas nossas agências, áreas de medição, clínicas e oficinas, em funções híbridas ou remotas; em trabalho por turnos, como por exemplo nos nossos contact centers; com exigências cognitivas e emocionais distintas, com equipas que têm de prestar assistência no imediato, a gerir sinistros e danos corporais; com a pressão por objectivos em ciclos comerciais; com tarefas mais ou menos rotineiras.

Adicionalmente, a Fidelidade está em contínua transformação (ou evolução, se preferirmos) para garantir que continua a antecipar e responder às necessidades dos clientes.

Portanto, para além de uma grande diversidade de funções, como Actuários, Subscritores, Gestores de Sinistros, Técnicos de Apoio Psicológico e Social, Comerciais, Gestores de Produto, Innovation Agents, Data Analysts, Traders, Gestores de Portefólio, Supervisores de Peritagem, Técnicos de Segurança no Trabalho, Enfermeiros, Veterinários, e tantas outras, temos contextos de trabalho bastante distintos.

Quais considera serem as principais vantagens de trabalhar num Grupo com funções tão diversas?
Trabalhar num Grupo com funções tão diversas, na perspectiva do colaborador, permite explorar interesses e traçar caminhos diversificados, realizar mudanças de carreira e descobrir novas vocações. Permite, portanto, optar por um percurso em profundidade ou em abrangência, se for essa a sua vontade. Por outro lado, numa lógica de network e de aprendizagem, pode ser entusiasmante trabalhar com pessoas com responsabilidades tão distintas, ainda que complementares para um objectivo comum, que é servir mais de nove milhões de clientes. Na perspectiva de Recursos Humanos, traz mais alguma complexidade à gestão da carreira, mas permite trabalhar o modelo de famílias funcionais como um mercado de trabalho interno, valorizando e incentivando a mobilidade interna (“Mudar para Crescer”) ou a experimentação (“FidExperience”), promover e apoiar programas de capacitação, reskilling e upskilling, potenciando a adaptação e contribuindo para melhores níveis de engagement.

Quais os principais desafios de gerir, na perspectiva de RH, equipas com funções tão diversas?
Gerir equipas diversas, qualquer que seja a dimensão em análise, é, na minha perspectiva, altamente estimulante, consciente dos desafios, mas também das oportunidades que daí advêm.

Naturalmente, gerir equipas diversas exige capacidade de nos ajustarmos e respondermos a diferentes necessidades, interesses e expectativas. Mas, antes de mais, temos de ouvir, de querer efectivamente ouvir as pessoas, de conhecer e querer saber mais sobre o negócio (ou negócios, na realidade). A proximidade e o contacto, a curiosidade e a humildade, aliadas ao respeito e reconhecimento da individualidade, colocando-nos ao serviço do outro tem sido o chão fértil para gerar a confiança necessária para o sucesso de uma função, como a de HR Business Coach, sem nos deixarmos de nortear por um sentido maior e colectivo.

Que características mais valoriza para responder a esses desafios, e para quem defende uma estreita parceria com as pessoas e o negócio?
Num cenário organizacional interconectado, acompanhar pessoas em diferentes áreas e empresas, com funções distintas, requer uma abordagem estratégica e diferenciada. Assumindo a missão de assegurar que cada pessoa, independentemente da sua função ou empresa de exercício, se sente apoiada, acompanhada, capacitada e comprometida, considero fundamental mostrar uma combinação entre flexibilidade, perspicácia e agilidade para aprender, proximidade, escuta activa, empatia e compaixão racional. Tudo isto de forma a conquistar a confiança necessária para alcançar objectivos e a contribuir para um local de trabalho mais dinâmico e evolutivo.

Diferentes funções trazem desafios e requisitos únicos, pelo que manter uma mentalidade flexível é importante. Os HR Business Coaches (designação que damos na Fidelidade, em linha com o já exposto anteriormente) devem ser ágeis, prontos para adaptar estratégias e abordagens para atender às necessidades específicas de cada negócio e das lideranças. A proximidade social e psicológica tem sido crucial nesta gestão.

A proximidade tem-nos permitido medir o pulso de forma informal e responder, mais prontamente, às necessidades, apesar da dispersão geográfica das equipas que acompanhamos, sobretudo as comerciais.

A escuta activa é uma capacidade que também não pode ser subestimada, dado que grande parte do nosso tempo é dedicado a ouvir as preocupações (para não lhe chamar desabafos e confidências), ideias e feedback das pessoas, em particular das lideranças. Isso não só faz com que os colaboradores se sintam valorizados, como também nos fornece insights valiosos sobre áreas em que devemos intervir, no sentido de prioridade ou melhoria, actuando de forma procativa ao invés de reactiva.

Enquanto HR Business Coaches, precisamos, igualmente, de desenvolver uma compreensão ampla tanto a nível da gestão de pessoas como do negócio. Isso envolve estar informado sobre as tendências do sector, os objectivos das direcções e empresas que acompanhamos. Por outro lado, conhecer as políticas, os processos e regulamentos de Recursos Humanos, as boas práticas e a inovação, a par com uma abordagem data-informed, apoiando as nossas decisões em dados, sem dogmatismos e sem perder o raciocínio ético, é valorizado. Alinhando a estratégia de Recursos Humanos com os objectivos organizacionais, garantimos que as nossas intervenções apoiam a sua concretização, olhando para o futuro e desenhando caminhos para lá chegar. Essa perspicácia também nos permite alinhar melhor os objectivos do negócio e das pessoas, num movimento que facilite resultados mutuamente benéficos.

Ao mesmo tempo, compreender e valorizar a experiência humana significa reconhecer os diferentes contextos, interesses e perspectivas que cada pessoa traz. Estando acessíveis, aliando a empatia à compaixão racional, potenciamos um ambiente de apoio que respeite a jornada de cada pessoa com um sentido de comunidade mais forte.

A preocupação genuína pelo bem-estar das pessoas e das equipas contribui para a motivação e resiliência colectiva, onde os colaboradores se sentem apreciados e são mais propensos a ir além das suas atribuições funcionais.

Por último, a confiança constitui a pedra angular da relação que estabelecemos, a qual deve, na minha perspectiva, assentar na transparência, consistência e credibilidade. Defendo a priorização de uma comunicação aberta, garantindo que as pessoas se sentem ouvidas, mesmo que nem sempre tenhamos respostas, ou que as que tenhamos não sejam necessariamente as que gostariam de ser ouvidas. No dia-a-dia, para cultivar esta relação, incentivamos a realização de touch points regulares, a condução de conversas honestas e o cumprimento dos compromissos. Acredito que, desta forma, conseguiremos estender a confiança, fomentando uma cultura onde o feedback e a colaboração podem florescer.

Sente que existem necessidades e interesses distintos dependendo da função desempenhada, naquilo que as pessoas valorizam dentro de um local de trabalho?
Quando ouvimos as nossas pessoas, conseguimos priorizar as suas necessidades e identificar algumas diferenças associadas às funções que desempenham e aos seus contextos, apesar de existirem necessidades comuns e algumas até mais associadas a fases de vida e a situações particulares.

Na realidade, somos seres multifacetados, pelo que temos muitos mais papéis para além da função que desempenhamos na Fidelidade (assim o espero, confesso!). Portanto, gerir pessoas com funções diversas não é mais do que gerir pessoas na sua plenitude, com diversidades mais visíveis ou invisíveis.

Neste sentido, as mudanças necessárias, a reflexão, a definição de boas práticas, é algo que tem de ser trabalhado e ajustado à realidade de cada actividade profissional e, também, de cada vivência pessoal, porque a diversidade vai além das funções, incluindo diferentes backgrounds, interesses, estilos cognitivos…

Como é que se consegue “ouvir” as necessidades de todos? Em particular, como estão a trabalhar para um ambiente inclusivo onde a saúde e o bem-estar se configuram como um pilar na organização e na vida dos colaboradores, mesmo sabendo que existem interesses e necessidades diferentes?
Na Fidelidade procuramos ouvir as necessidades de “todos” de diversas formas. As equipas de HR Business Coaching, que articulam a estratégia e os processos de gestão de pessoas com o negócio e as suas necessidades, actuam, como já referi, em estreita proximidade com as diferentes áreas e empresas do Grupo, assumindo um papel de acompanhamento, mas também de desafio e transformação. Os HR Business Coaches conhecem o negócio, o trabalho, as funções, as exigências; são indivíduos que, sem se substituírem aos gestores, vêem, escutam os colaboradores; trabalham com as lideranças, no seu desenvolvimento, as quais têm um papel chave no bem-estar dos colaboradores, e que, muitas vezes, também não estão bem a nível emocional. Para além de muitas atribuições, os HR Business Coaches estão disponíveis, informando, sensibilizando, actuando proactivamente (e aí os dados ajudam-nos muito, a par com a proximidade e as conversas de acompanhamento). Ao observar e ouvir ajudam a personalizar as acções. Não obstante, fazem-no reconhecendo que este é, claramente, um trabalho em equipa e que exige uma actuação responsável, com outras equipas da Direcção de Pessoas, nomeadamente, e para o demonstrar, com o departamento de Culture & Engagement (por exemplo, através de estudos, como clima organizacional e riscos psicossociais), com a equipa de People Analytics (através de dados relativos às nossas pessoas e à experiência), com a equipa de Learning (através de programas de capacitação). E não só! Também com os departamentos de Medicina do Trabalho e Segurança & Prevenção, e com a equipa do Gabinete NOS, que visa o apoio personalizado em situações de manifesta necessidade ou carência, nomeadamente a nível do apoio psicológico, social e familiar, entre outros.

Em jeito de conclusão, o que gostaria de destacar sobre o papel da gestão de pessoas em organizações com uma grande diversidade de funções e contextos de trabalho (mas não só, como já referido)?
Acredito que o nosso verdadeiro impacto, como gestores de pessoas (ou RH), advém da forma como tratamos as pessoas e construímos pontes. Defendo que a simplicidade e eficácia fazem parte da fórmula de (ou para o) sucesso, e que a multidisciplinaridade é sinónimo de abordagens mais ricas e integradas. Tudo isto com consistência e consequência, para edificarmos a, tão necessária, confiança, que nos levará a todos, e em conjunto, a melhores resultados.

Acredito muito no trabalho invisível, na nossa missão basilar de estar para as pessoas, para as ouvir, empatizar sem enviesar (desafiante!), suportar e orientar, conhecendo-as para além das funções e das designações, mais ou menos criativas, que lhes damos. Isto implica, naturalmente, despender tempo, mas defendo valer bem o investimento

Este artigo foi publicado na edição de Setembro (n.º 165) da Human Resources.