Edite Barbosa, Sonae Arauco: «Os RH estão todos os dias no centro da transformação organizacional»

A Sonae Arauco iniciou sua jornada de transformação digital há já quase 10 anos. Edite Barbosa, a acompanhar o processo de mudança desde o dia um, orgulha-se dos (muitos) avanços, com a consciência de que há um longo caminho para fazer. Tem outra certeza: «São as pessoas, com a sua mentalidade inquieta, que impulsionam a verdadeira transformação.» Logo, é preciso prepará-las.

Por Ana Leonor Martins | Fotos Filipe Pombo

Ficou claro desde o início que, para concretizar a ambição de transformação global e preparar a Sonae Arauco para o futuro, seria essencial reforçar as equipas com as competências certas para enfrentar os diferentes desafios.» Esta tem sido a premissa de mudança na empresa multinacional de painéis derivados de madeira e uma ideia reiterada por Edite Barbosa, administradora e Chief Corporate Officer, com pelouro de Recursos Humanos, ao longo da entrevista à Human Resources. Têm feito um elevado investimento em tecnologia, nunca esquecendo que «a transformação cultural é o factor mais crucial e mais desafiante para o sucesso de qualquer processo de mudança». Mas há outros: uma liderança aspiracional forte; clareza e transparência na comunicação; aprendizagem contínua, promovendo o desenvolvimento de novas competências; e abertura à mudança, reconhecendo que o erro faz parte do processo de crescimento e inovação.

O sector industrial está a passar por uma grande transformação. Enquanto Chief Corporate Officer na Sonae Arauco, tendo, entre outras, responsabilidade pela área de Recursos Humanos (RH), quais identifica como principais, nomeadamente pelo impacto na Gestão de Pessoas?
A Sonae Arauco iniciou a sua jornada de transformação digital em 2015 [na altura, ainda Sonae Indústria], e quem teve a oportunidade de visitar uma das nossas unidades antes dessa data e voltar a visitar agora, perceberá a magnitude da evolução. O processo de transformação foi verdadeiramente impressionante, reflectindo-se não apenas nas nossas operações, como no próprio dia-a-dia e rotina das equipas e do negócio.

Esta revolução tem impactado o negócio de forma transversal, tem obrigado a uma adaptação das nossas práticas de gestão e a repensar os nossos processos, e, consequentemente, a forma como as equipas trabalham, como colaboram. O próprio tipo de perfis que recrutamos hoje e os que procuramos para enriquecer as nossas equipas e melhor dar resposta aos desafios de amanhã alteraram-se radicalmente, seja em termos de competências e conhecimentos, como também em termos de atitudes, destacando-se a capacidade de adaptação à mudança e a vontade de aprender.

Estas mudanças têm alterado profundamente os diversos processos de Gestão de Pessoas, sendo evidente a necessidade de os alinhar com a evolução do nosso negócio e com a visão da organização para o futuro. E a equipa de RH está todos os dias no centro dessa transformação organizacional, actuando como facilitadora desse processo de mudança e contribuindo activamente para o sucesso colectivo.

Quando a Sonae Arauco foi criada, há oito anos, foi apontada para administradora da empresa. Quais foram os principais desafios, nomeadamente na liderança da área de Gestão de Pessoas?
Quando assumi este papel, havia a necessidade clara de acelerar o processo de transformação na Sonae Arauco. A missão que me foi confiada, juntamente com a minha equipa e com todas as equipas da empresa, porque este é um processo global, foi fundamentalmente ser agentes de mudança de um ambiente de trabalho inspirador e, ao mesmo tempo, transformador. Ou seja, havia a necessidade de desenvolver uma cultura organizacional forte, com a mentalidade certa para alavancar as alterações que se perspectivavam, mas também preparada e capaz de dar resposta aos desafios de “amanhã”.

Por isso, mais do que trabalhar para termos pessoas alinhadas com a visão da empresa, tínhamos a responsabilidade de criar um ambiente de trabalho que conseguisse atrair talentos, que fosse potenciador de desenvolvimento, que valorizasse a inovação e colaboração, capacitando as nossas equipas e pessoas para ultrapassar os desafios e, em conjunto, explorar oportunidades que vão muito além dos resultados imediatos.

O nosso desafio era criar uma organização forte, que se destacasse como empregador de referência, e em que cada colaborador se sentisse – e se sinta – motivado e comprometido com o desafio de levar a Sonae Arauco mais longe, contribuindo para a sustentabilidade e o crescimento da organização.

O que definiu como prioridades de actuação?
Em primeiro lugar, foi necessário investir tempo em aprofundar o conhecimento do negócio, os desafios enfrentados pelas equipas, procurando identificar quais as suas preocupações e dores, para perceber de que forma a equipa de RH poderia ir ao encontro das suas necessidades e criar valor.

Ficou claro desde o início que, para concretizar a ambição de transformação global e preparar a Sonae Arauco para o futuro, seria essencial reforçar as equipas com as competências certas para enfrentar os diferentes desafios, e garantir que o conhecimento específico do negócio, muitas vezes empírico e disperso, estava mapeado, sistematizado e estruturado de forma a ser facilmente disseminado dentro da organização.

Isso exigiria não apenas o desenvolvimento de uma estratégia sólida e sustentada de atracção de talento, mas também um forte investimento em programas de formação e desenvolvimento, no sentido de criar percursos que fomentassem a aquisição e disseminação de competências críticas, garantindo que a organização estivesse apta a prosperar num ambiente em constante transformação.

Foi com esta premissa que nasceu a SAKA – Sonae Arauco Knowledge Academy.

O que tem sido fundamental na gestão desta mudança?
Acredito que uma liderança aspiracional forte, que comunique claramente a visão e a ambição e apoie as suas equipas nesta jornada, é absolutamente fundamental. Para que todos compreendam o propósito e se comprometam com este esforço contínuo de mudança e inovação, é importante que exista clareza e transparência na comunicação, e nós temos feito um trabalho muito grande no sentido de melhorar a comunicação interna e externa.

Por último, mas não menos importante, valorizamos a aprendizagem que vem dos fracassos, reconhecendo que eles fazem parte do processo de crescimento e inovação. Mas mais importante para nós é a forte crença na importância de celebrar e reconhecer os sucessos, sejam eles individuais ou colectivos. Reconhecer as conquistas das nossas equipas ao longo do caminho é fundamental para manter a motivação dos colaboradores, facilitar a aceitação e integração da inovação, e reforçar o comportamento colectivo de abertura à mudança, absolutamente crítica para a sustentabilidade futura da organização.

Têm feito um forte investimento em tecnologia. Este ano implementaram a tecnologia fábrica digital em cinco empresas do grupo. Que resultados já são visíveis, em termos de eficiência e produtividade?
Falando do exemplo que refere, a implementação da Fábrica Digital, uma ferramenta de gestão que analisa mais de duas mil variáveis por cada linha de produção, garante um ganho de cerca de uma hora a hora e meia diárias, porque o trabalho de recolha, comparação e cruzamento de dados necessário é feito de forma autónoma. Este tempo permite que as equipas invistam mais do seu tempo a repensar processos e a torná-los mais eficazes, numa busca constante pela inovação e excelência. Esta ferramenta inclui “Smart Notifications”, notificações enviadas para o telemóvel dos responsáveis quando algum desvio se verifica, iniciando automaticamente – e após um período definido – uma cadeia de reacção que pode ir de um pequeno ajuste à paragem da linha. Este é um exemplo claro de colaboração fluída entre pessoas e máquinas, cujos benefícios práticos são vários e que ultrapassam amplamente melhorias consideráveis nos indicadores de serviço.

Leia o artigo na íntegra na edição de Outubro (nº. 166) da Human Resources, nas bancas.