Por que razão os maus chefes acham que estão a fazer um excelente trabalho?

Se pesquisar “mau chefe” no Google a maioria dos resultados são guias de apoio para os colaboradores, do género “como sobreviver a um mau chefe”, como se a má liderança fosse apenas mais um desastre natural a enfrentar. Mas não deveria ser assim, alerta a Fast Company. Um chefe deve dar o seu melhor e não fazer disparar os níveis de stress dos colaboradores.

Mas eis o paradoxo: mudar maus chefes é difícil porque estes geralmente não sabem que são o problema. Se acham que estão a fazer um excelente trabalho enquanto a sua equipa está a lutar silenciosamente, como esperar que mudem?

Por que é difícil mudar um mau chefe

Uma teoria chamada “efeito Dunning-Kruger” pode ajudar a explicar. Este efeito é um “ângulo morto” cognitivo em que as pessoas com capacidades reduzidas sobrestimam a sua competência. A teoria tem os seus críticos, mas três décadas de dados qualitativos e observações em centenas de organizações confirmam: os piores chefes muitas vezes acreditam que a estão a “arrasar”, enquanto os colaboradores se debatem silenciosamente. Geralmente não é por maldade; é simplesmente falta de consciência. O feedback honesto perde-se porque os colaboradores têm demasiado medo de dizer o que realmente pensam. Em vez disso, dizem ao chefe o que acham que os manterá nas suas boas graças, ou longe do alvo, o que só reforça a crença do chefe de que é um líder cinco estrelas.

O impacto do poder

Ed Catmull, cofundador e ex-presidente da Pixar, dizia: «Quanto mais alto se sobe, mais distorcida é a verdade.» A investigação de Megan Reitz sobre falar a verdade ao poder apoia esta teoria com algo chamado “cegueira das vantagens” – um fenómeno em que as pessoas no poder não se apercebem da forma como o seu estatuto intimida os outros. Quando se está no topo, deixa de se reparar nas formas subtis como são tratados pelos outros. Não se vê como as palavras pesam mais ou como a presença por si só faz com que as pessoas hesitem em reagir ou oferecer feedback genuíno.

Depois, há o efeito desinibidor do poder. Estudos de Dacher Keltner mostram que o poder pode accionar um interruptor nas pessoas, diminuindo a sua empatia e fazendo-as agir de forma mais egoísta. Não é que de repente se tornem vilões, é mais como se o poder trouxesse à tona uma versão de si mesmos que não é reprimida pelos filtros sociais. A investigação de Keltner acrescenta que se se permanecer no poder durante o tempo suficiente, estes efeitos desinibidores podem tornar-se permanentes, minando a empatia com o tempo.

Independentemente das teorias, como quebrar o ciclo? Porque a única forma de mudar maus chefes é ajudá-los a ver o que estão a perder.

Mesmo que ache que está a fazer um bom trabalho, eis como testar essa suposição:

• Conhece as dificuldades dos seus subordinados directos?
• O que realmente motiva e entusiasma a sua equipa?
• Quando foi a última vez que alguém o enfrentou sobre algo que defende fortemente?
• O que é que a sua equipa gostaria que parasse ou começasse a fazer?
• Faça uma lista das pessoas que orienta, pede conselhos ou confia os seus segredos. Este grupo é diversificado em termos de idade, cargo, etnia, género, função?
• Quando foi a última vez que admitiu à sua equipa que cometeu um erro?

Se respondeu “não” ou “não sei ou não me lembro” a alguma destas questões, é um sinal claro de que há espaço de melhoria e é aí que começa a verdadeira liderança.

O que pode fazer:

Conheça a sua equipa

Reserve tempo para realmente entender a sua equipa. Uma boa liderança não é uma abordagem padronizada, mas sim personalizada. Trata-se de aprofundar e descobrir os seus interesses e que desafios estão a enfrentar. Por isso, arregace as mangas e aprenda a conhecê-los, porque quando investe na sua equipa como pessoas, está a preparar o terreno para uma ligação e colaboração genuínas.

Provoque divergências

Se não houver reacção, isso não é liderança, mas sim um sinal de alerta. Está a promover o medo ou o pensamento de grupo. A inovação prospera com o desacordo, por isso incentive-a, deixe as pessoas sentirem-se seguras para o desafiar.

Obtenha feedback honesto

Avaliar a eficácia da sua própria liderança é mais difícil do que parece. Quanto mais alto sobe, mais filtrado se torna o seu feedback. Os líderes devem reconhecer que quanto mais autoridade tiverem, maior será a probabilidade de as pessoas distorcerem a sua percepção da verdade.

Os que estão no topo estão geralmente isolados do feedback real, tornando difícil avaliar se são realmente eficazes ou simplesmente rodeados por “eco”. É fácil (e bom) rodear-se de pessoas que concordam consigo, mas o verdadeiro crescimento acontece quando se sai dessa zona de conforto. Em vez disso, construa uma “rede de desafios” – um grupo de pessoas que lhe dará feedback real e honesto, mesmo que seja doloroso.

Rompa o ciclo do “sim”

Os maus chefes favorecem naturalmente as pessoas que parecem, pensam e agem como eles. Qual é o resultado? Anuência e concordância, o que não só é prejudicial para a diversidade e inclusão, como também uma receita para a estagnação.

Quando ninguém à sua volta desafia as suas ideias, começa a acreditar que tem sempre razão. Quando a sua visão da realidade é distorcida, a sua competência é prejudicada. Não se pode tomar decisões acertadas quando se está rodeado de pessoas que apenas dizem “sim”, e é assim que o ciclo se perpetua.

Admita os seus erros

Assumir os seus erros não o torna fraco, torna-o fiável. Na verdade, partilhar as suas falhas cria segurança psicológica na sua equipa e um ambiente onde os outros se sintam confortáveis ​​em fazer o mesmo. Estudos comprovam que os líderes que admitem quando estão errados são vistos como mais competentes. Não pode crescer se não conseguir enfrentar o falhanço, e promover um diálogo aberto sobre os erros incentiva a aprendizagem e a melhoria para todos os envolvidos.

Acabar com os maus chefes de uma vez por todas é impossível, mas podem mitigar-se os danos aumentando a consciencialização sobre a ciência por detrás. Os maus chefes não são apenas um “incómodo organizacional”, são um problema de saúde pública. O custo humano e o impacto nos resultados são demasiado elevados para serem ignorados.