Ana Corte-Real, Porto Business School: Estamos preparados para atrair e reter talento nos novos modelos de trabalho?

Ana Corte-Real, head of Faculty & Executive MBA Director na Porto Business School, defende que «além de ajustar modelos de trabalho para equilibrar expectativas, é imperativo investir na gestão de talento de forma tangível e estratégica, tornando-a uma prática concreta, e não um conceito abstracto».

«Os resultados do mais recente barómetro da Human Resources são claros: a atracção e retenção de talento continuam a dominar os desafios da Gestão de Pessoas, apontada por 45% dos respondentes como prioridade. Seguem-se a saúde física e mental dos colaboradores (36%) e a liderança de equipas (24%). Contudo, estes desafios não podem ser analisados isoladamente. Há uma ligação evidente entre eles e os modelos de trabalho adoptados pelas organizações. Actualmente, apenas 9% das empresas funcionam em regime 100% presencial. As restantes distribuem-se em diversos formatos híbridos, variando entre dias mais presenciais ou mais remotos, com decisões tomadas ora pelos colaboradores, ora pela organização. Ainda assim, um dado inquietante emerge: 43% dos respondentes gostariam de ter mais dias de teletrabalho, enquanto apenas 31% estão satisfeitos com o modelo actual.

Esse desajuste de expectativas não é apenas uma questão operacional, mas tem implicações directas na atracção e retenção de talento, na saúde e bem-estar dos colaboradores e na eficácia da liderança. O modelo de trabalho é um reflexo da cultura organizacional e da capacidade de adaptação das empresas às expectativas das novas gerações de profissionais, que valorizam flexibilidade e autonomia.

Estudos de autores como Josh Bersin sublinham que organizações que investem em experiências de trabalho personalizadas e que promovem a aprendizagem contínua têm melhores resultados em atracção e retenção de talentos. Adicionalmente, o investimento na formação não pode ser visto como algo reservado às lideranças de topo. A liderança deve ser desenvolvida desde as posições iniciais de supervisão. Como sugere John C. Maxwell, «a liderança não é um título, é uma responsabilidade » – e essa responsabilidade deve ser assumida mesmo por líderes juniores que começam a gerir pequenas equipas.

O caminho é claro: além de ajustar modelos de trabalho para equilibrar expectativas, é imperativo investir na gestão de talento de forma tangível e estratégica, tornando-a uma prática concreta, e não um conceito abstracto. Isso inclui programas de formação executiva que capacitem líderes em todos os níveis, criando organizações mais humanas, adaptáveis e eficazes.

Porque será que alguns líderes conseguem sistematicamente atrair, reter e desenvolver talentos, enquanto outros enfrentam problemas recorrentes em manter e envolver as suas equipas? Na verdade, a Gestão de Pessoas não é apenas sobre processos, mas sobre potencializar o melhor de cada indivíduo.»

Este testemunho foi publicado na edição de Dezembro (nº.168) da Human Resources, no âmbito da LVI edição do seu Barómetro.

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