2026: o ano da inteligência natural
Por Carla Colaço, directora de RH do Grupo Openbook
O ritual de passagem de ano traz consigo um conjunto de resoluções, com o intuito principal de sermos melhores pessoas e mais realizados, quer na nossa vida profissional, quer na nossa concretização pessoal. Mas, muitas vezes, estas resoluções ficam pelo caminho por serem demasiado ambiciosas, desenquadradas e pouco sustentadas. Nas organizações, acontece o mesmo: políticas de pessoas com excelente intenção, mas sem tracção operacional.
Em 2026, essa distância entre o que se promete e o que se pratica torna‑se evidente, pois os colaboradores passaram a exigir o essencial: salário justo, estabilidade, flexibilidade e percursos de progressão claros, com abertura à adopção de novas tecnologias, sem abdicar do bem‑estar e da previsibilidade. Em Portugal, estes factores voltam ao topo das razões para permanecer nos actuais trabalhos.
1) RH deixa de reagir e passa a antecipar
Segundo o relatório Global Trends 2025 da Mercer, os RH devem deixar de reagir e passar a antecipar e antever sinais de riscos, de competências e de bem-estar. Para mitigar os riscos de turnover e fortalecer a retenção de talentos, será necessário, mapear riscos para a organização e investir numa reprogramação de competências.
2) Liderar pessoas torna‑se tão importante como gerir resultados
A competência técnica continua essencial, mas já não basta. Em 2025, 73% das organizações reconheceram a necessidade de reinventar o papel do manager para uma liderança humanizada, de proximidade e com inteligência emocional, embora poucas tenham avançado de forma consistente. Em 2026, as chefias devem apostar na escuta activa, na clareza de objectivos, na motivação ao nível de cada pessoa e no desenvolvimento contínuo, articulando a adopção de IA com o desenho de trabalho e a gestão de competências críticas (Deloitte, 2025 Global Human Capital Trends). As lideranças intermédias devem assumir cada vez mais o papel de promotores de talentos, e não apenas focar em tarefas administrativas.
3) Cultura posta à prova em contextos de crescimento
A cultura revela‑se quando se cresce, integra talento novo e procura manter sua força. A maturidade cultural será decisiva: projectos complexos e equipas multidisciplinares requerem modos de colaboração estáveis, definição de papéis e decisões, e rituais que protejam pertença e reputação. Sem disciplina operacional, a pressão corrói a identidade. Com regras, indicadores e comunicação transparente, a cultura torna‑se um factor de retenção e de qualidade técnica (Fitch Ratings 2026; Build UP/Atradius 2025‑2026).
O caso Openbook
Vivemos isto por dentro. Em 2025, o grupo cresceu com quatro novas empresas, 24 novas pessoas e mais de cem projectos iniciados.
O desafio deixou de ser apenas contratar e passou a ser integrar e aculturar ao mesmo ritmo. Por isso, desde o final do ano passado, assumimos o compromisso de promover sessões de IA generativa para todos, seguidas de especialização por áreas, com foco em segurança, melhoria e afinamento de processos.
Em paralelo, estamos a promover uma reestruturação das equipas para fomentar liderança de proximidade, alinhada com a colaboração, a cultura e a identidade.
2026 será inevitavelmente o ano em que a IA se aprofundará na forma como trabalhamos e respondemos aos desafios. Cabe aos departamentos de Recursos Humanos e às lideranças não se esquecerem de promover e garantir, dentro do entusiasmo geral, que deve continuar a existir espaço para a Inteligência Natural, que no final de contas é o que nos diferencia.