Maurício Korbivcher, CEO & Country manager do Great Place to Work, faz notar que «a Gestão de Pessoas terá de equilibrar três dimensões críticas: bem-estar, produtividade e sustentabilidade do negócio. O trabalho deixa de ser apenas um “lugar” e passa a integrar o life balance dos colaboradores».
O grande desafio da Gestão de Pessoas em 2026 será garantir consistência, confiança e performance, num contexto de instabilidade permanente. Vivemos num cenário em que as crises – epidémicas, climáticas, geopolíticas ou relacionadas com cibersegurança – surgem com maior frequência e menor intervalo entre si, exigindo das organizações uma capacidade contínua de adaptação, sem perder o foco nas pessoas.
O maior risco não é a crise em si, mas a fadiga organizacional que ela provoca. Neste contexto, a Gestão de Pessoas terá de equilibrar três dimensões críticas: bem-estar, produtividade e sustentabilidade do negócio. O trabalho deixa de ser apenas um “lugar” e passa a integrar o life balance dos colaboradores. As empresas que não responderem a esta nova realidade, com culturas fortes, lideranças preparadas e políticas claras, terão dificuldades em atrair, gerar engagement e reter talento.
Tendência, já realidade, e acções prioritárias
A tendência para a qual empresas e profissionais estão claramente menos preparados é a adopção da inteligência artificial (IA) de forma ética, transparente e responsável, integrada na cultura organizacional e nas competências humanas.
Apesar de muitas organizações já recorrerem à IA, a sua utilização continua, em grande parte, superficial e reactiva, funcionando como um complemento aos processos existentes. O verdadeiro desafio está em capacitar os colaboradores a um ritmo mais rápido do que a própria evolução tecnológica e, simultaneamente, em criar processos verdadeiramente IA-native, onde a tecnologia apoia decisões estratégicas sem substituir o pensamento crítico, a empatia e o julgamento humano.
Em paralelo, persiste uma lacuna significativa na preparação das lideranças intermédias, essenciais para ligar a estratégia à execução e liderar equipas multidisciplinares, híbridas e em constante transformação, mantendo elevados níveis de confiança, engagement e compromisso.
A Great Place To Work, como qualquer organização, está longe de ser perfeita. Trabalhar diariamente com as melhores empresas para trabalhar traz-nos aprendizagem contínua e a responsabilidade de um exercício permanente de mea culpa e melhoria interna. Para 2026, destacamos três prioridades:
1. Reforço da capacitação das pessoas. É fundamental garantir equipas altamente capacitadas. Reconhecemos que, tal como acontece no mercado, nem todos os colaboradores se encontram no mesmo nível de maturidade na utilização da IA e de novas ferramentas digitais. Em 2026, o foco será uma capacitação contínua e estruturada, que potencie produtividade, qualidade e criação de valor.
2. Bem-estar organizacional numa lógica evolutiva e inclusiva. O bem-estar não é estático; evolui com as pessoas e com a organização. O crescimento e a retenção de talento trouxeram maior diversidade geracional e diferentes fases de vida, com necessidades distintas. A prioridade será continuar a adaptar práticas, benefícios e formas de trabalhar, garantindo um ambiente saudável, inclusivo e sustentável.
3. Fortalecimento da liderança e da escuta activa. Culturas fortes exigem líderes preparados e próximos das equipas. Iremos continuar a investir no desenvolvimento das lideranças, reforçando a escuta activa e a capacidade de agir com base no feedback. Acreditamos numa prática simples, mas muito exigente: ouvir, ouvir e ouvir e depois agir, agir e agir.
O trabalho em 2030
Se, em 2020, a pandemia de COVID-19 acelerou tendências ainda embrionárias, 2030 chegará muito mais depressa do que esperamos. A grande diferença no mundo do trabalho será clara: a cultura tornar-se-á o principal factor de competitividade das organizações.
Num contexto em que a tecnologia será amplamente acessível e os modelos de negócio facilmente replicáveis, o verdadeiro diferencial estará no propósito, nos valores vividos, na qualidade da liderança e na forma como as equipas colaboram. O trabalho será cada vez mais orientado para projectos, competências e impacto, e menos para funções rígidas.
Assistiremos também a mais movimentos de fusões e aquisições como estratégia de sobrevivência e crescimento. No entanto, o sucesso dependerá menos da componente financeira e mais da capacidade de integrar culturas, alinhar lideranças e manter equipas comprometidas. Em 2030, as organizações que prosperam serão aquelas que colocaram as pessoas no centro muito antes de isso se tornar uma exigência do mercado.
Este artigo foi publicado na edição de Janeiro (nº. 181) da Human Resources.
Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.
