Quem delega mal a pessoas, delega mal a agentes

Por Fábio Gomes, especialista em transformação digital na FI Group

Todas as empresas querem formar as suas equipas em IA. Quase nenhuma percebeu o que realmente lhes falta: capacidade de gestão. Não de projectos nem de equipas. De agentes. Cada colaborador que usa inteligência artificial está, na prática, a gerir: delega, dá contexto, avalia resultados, decide o que aceita e o que rejeita. A competência mais subvalorizada desta era não é técnica. É saber gerir. Para directores de RH e CEO, isto obriga a repensar quem formam e em quê.

Defendo que gestão deixou de ser uma competência de chefia. Essa mudança já aconteceu. A maioria das organizações simplesmente ainda não deu por ela. Olho para as empresas que acompanho e vejo o mesmo padrão: correm a formar equipas em “ferramentas de IA”. Workshops de prompting, tutoriais de automação, certificações em plataformas. Tudo isso tem valor, mas o verdadeiro gap não é técnico. É a capacidade de delegar, de dar contexto, avaliar resultados e decidir quando intervir: competências que sempre considerámos exclusivas de quem tem uma equipa.

Ethan Mollick, professor na Wharton, distingue dois perfis: centauros e cyborgs. Os centauros delegam tarefas isoladas à IA e mantêm uma fronteira clara entre o seu trabalho e o da máquina. Os cyborgs integram a IA continuamente, alternando entre trabalho humano e automatizado naquilo que Mollick chama a “fronteira irregular”. A maioria dos colaboradores ainda é centauro. Mas quem extrai valor real já é cyborg. E um cyborg, quer saiba quer não, é um gestor.

Pense no que isto implica: cada vez que alguém abre um agente de IA, está a “contratar” alguém. Dá-lhe instruções, define o que quer, avalia o que recebe e decide se aceita ou manda refazer. Quando a tarefa termina, o agente desaparece. Não há vínculo, não há continuidade, não há memória. O ciclo recomeça do zero. Isto não é usar uma ferramenta. Isto é gerir.

Um colega de IT disse-me há pouco uma coisa que me ficou: “Nem backlog tenho.” As equipas técnicas sempre viveram com listas intermináveis de funcionalidades por implementar, bugs por corrigir, melhorias por fazer. Com agentes, esse backlog reduziu-se a quase zero. Mas não por magia. Por boa delegação: objectivos claros, contexto adequado, verificação rigorosa do resultado. São competências clássicas de gestão de pessoas, agora aplicadas a máquinas. Quem delega mal a pessoas, delega mal a agentes. O problema é o mesmo e a solução também. Os dados confirmam-no.

No estudo da BCG com 758 consultores, os resultados iniciais foram impressionantes: mais tarefas concluídas e 40% mais qualidade. Mas os investigadores incluíram deliberadamente uma tarefa fora das capacidades do modelo. E os resultados inverteram-se. Os consultores que seguiram a IA sem questionar tiveram pior desempenho do que quem trabalhou sozinho. Não por incompetência mas por excesso de confiança. Adormeceram ao volante, nas palavras dos próprios investigadores. A ferramenta era a mesma para todos: o que fez a diferença foi a capacidade de supervisionar o resultado.

A Harvard Business Review já dá nome a este papel: “agent manager”. E prevê que será um título padrão em 12 a 18 meses nas empresas que operam com IA de forma integrada. Mas o título é irrelevante. O que importa é que as competências que ele descreve já não são opcionais para ninguém.

Defendo que o verdadeiro diferenciador não é saber usar IA. É saber dar contexto. Quem consegue explicar o que quer com clareza, quem define o que “bom” significa antes de pedir, quem questiona antes de aceitar. Esse prospera. Os restantes ficam reféns de output medíocre que nem sabem avaliar. É compreensível que isto gere desconforto. Muitos temem que a IA substitua postos de trabalho. As práticas recomendadas mudam todas as semanas. O que aprendemos no mês passado sobre a melhor forma de interagir com um modelo pode já não se aplicar ao modelo seguinte.

E como se desenvolve esta capacidade de gestão quando a maioria das organizações já tem dificuldade em fazê-lo para os seus próprios gestores? Desenhar formação técnica é simples. Desenvolver competências humanas é outro campeonato. Mas é exactamente aí que reside a oportunidade. Os departamentos de RH têm as competências certas para liderar esta transição. Mas a maioria está a aplicá-las no sítio errado: em formação de “ferramentas de IA” que ficam obsoletas em meses, quando deviam investir no que realmente faz a diferença. A capacidade de delegar com intenção, de dar contexto com clareza, de distinguir um bom resultado de um resultado aceitável. As ferramentas mudam todos os dias. Estas competências duram uma carreira.

O futuro não passa por ter mais pessoas na equipa. Passa por ter menos pessoas a fazer mais, com melhor gestão dos seus agentes. Enquanto for preciso alguém que saiba o que quer, que pense antes de pedir e que distinga bom de medíocre, toda a gente vai continuar a ter trabalho. Quem não perceber isto vai ficar muito atrás. E não falo de directores ou gestores intermédios. Falo de toda a gente. Cada colaborador que usa IA é, na prática, um gestor. A questão é se sabe que o é.

A sua equipa já gere agentes todos os dias. A pergunta é se alguém lhes ensinou a fazê-lo bem.