Muitos líderes pelo mundo fora têm uma visão deformada da realidade, vivem numa bolha. Para escaparem aos perigos que isso acarreta, devem promover o espírito crítico entre os membros das suas equipas. E escutar activamente, removendo as barreiras de poder.
Por Arménio Rego, professor catedrático e director do LEAD Lab da Católica Porto Business School e Miguel Pina e Cunha, professor catedrático na Nova School of Business and Economics
Conhecer a realidade é uma condição essencial para tomar decisões. Mas algumas lideranças actuam de um modo que as “protege” dessa realidade. Há meia dúzia de anos, um de nós foi convidado para realizar um seminário numa grande empresa. Para tornar a intervenção mais vívida e prática, realizou-se um inquérito prévio no qual participaram, anonimamente, dezenas de líderes e liderados.
Os resultados globais, apresentados aquando do seminário, evidenciaram uma realidade, digamos… modestamente virtuosa. Mas mostraram também duas visões significativamente distintas acerca da organização. Os líderes descreviam a sua equipa de maneira mais luminosa do que a descrita pelos liderados. Os líderes consideravam que os membros das suas equipas se sentiam psicologicamente seguros para expressar voz e fruíam de condições de trabalho propícias ao seu desenvolvimento e empenhamento. Os liderados denotaram percepções bastante menos luzidias. Não se sentiam psicologicamente seguros, nem reconhecidos, nem beneficiários de oportunidades de desenvolvimento.
Decorridas poucas semanas, um participante no seminário que se propôs a encontrar-se connosco foi peremptório: se as pessoas estivessem seguras de que as suas respostas eram anónimas (!), os resultados do inquérito teriam sido mais sombrios. As respostas haviam sido, de facto, anónimas. Mas o temor de que não fossem condicionou as respostas de alguns participantes.
Infelizmente, em intervenções realizadas em várias organizações ao longo de anos, temos dado conta de que este fenómeno não é raro. Alguns líderes têm uma visão deformada da realidade. Geram climas de insegurança psicológica que inibem os membros das suas equipas de comunicarem a verdade ao poder. Quando os estudos de clima organizacional não apresentam o retrato luzidio que esperavam, esses líderes sentem o seu ego ameaçado – e apontam o dedo aos respondentes, não partilham os resultados e negam a evidência. Há mesmo os que requerem ao consultor externo que remova do relatório as manchas do retrato organizacional.
Alguns líderes, ainda que bem-intencionados, são desprovidos das competências necessárias para encorajar a segurança psicológica das suas equipas [2]. Outros interpretam o que lhes é dito de modo enviesado, assim sustentando a sua auto-imagem de líderes autênticos (veja Quadro 1). Todos esses líderes vivem numa bolha – e essa existência é partilhada por gestores por esse mundo fora.
O mistério do colega
“Undercover boss”, um reality show em contexto empresarial, foi transmitido na SIC Radical durante algumas temporadas sob o título “O colega misterioso”. O programa mostra líderes de várias empresas que saem do conforto dos seus gabinetes e, incógnitos, se “infiltram” nas suas próprias organizações. Vestem a pele de aprendizes – que preparam fast food, recolhem lixo, fazem e servem café aos clientes, limpam sanitas, concertam instalações domésticas ou embalam produtos.
Os executivos alteram a sua imagem, apresentam-se com pseudónimo e uma inventada história de vida, e fazem-se passar por funcionários inexperientes que necessitam de receber formação de outros trabalhadores. Assim, tomam contacto directo com o funcionamento da empresa e os desafios que os próprios empregados enfrentam nas suas vidas.
Não raras vezes, os “infiltrados” ouvem comentários sobre o big boss (isto é, eles próprios), e sobre a empresa, que jamais esperariam escutar. Larry O’Donnel, ex-presidente e Chief Operating Officer (COO) da Waste Management, esteve quase a ser “despedido”, logo no primeiro dia, devido à sua desastrada incapacidade na recolha de lixo.
Naturalmente, a “realidade televisiva” não é a “realidade real” que os líderes enfrentam no quotidiano. Todavia, a série veicula uma realidade indesmentível: frequentemente, as lideranças de topo de grandes organizações desconhecem a realidade de quem opera no terreno das operações. Esses líderes, por vezes, tomam decisões baseadas em folhas Excel, em modelos académicos, na última moda ou em informação muito filtrada e, por isso, desligada da realidade. Os liderados, mais do que empenhados em prosseguir os objectivos da organização, protegem-se de decisões pouco sábias tomadas a níveis superiores.
Jeffrey Pfeffer escreveu que, se os líderes das empresas de aviação comercial conhecessem melhor o que efectivamente fazem os colaboradores que estão no terreno das operações aeroportuárias, muitas decisões disparatadas que dão trato de polé aos passageiros não seriam tomadas [5]. Aos gurus de programação de voos e aos directores da Continental Airlines, depois fundida com a United Airlines, Pfeffer sugeriu que despendessem uma semana no atendimento às reclamações de bagagem. Exaustos com as reclamações de clientes irritados e frustrados, acabariam por aprender a tomar melhores decisões – argumentou.
A inteligência artificial e a bolha
Habitar, pelo menos parcialmente, a bolha pode ser um obstáculo à implementação e maturação de projectos de inteligência artificial (IA) nas organizações. Um trabalho recente, fruto da parceria entre a Columbia Business School e o Henderson Institute, um think tank do Boston Consulting Group [1], ilustra esse risco.
O inquérito, que envolveu cerca de 1400 empregados e líderes, evidenciou dois pontos complementares. Primeiro: para impulsionar a implementação frutuosa da IA é fundamental conceder centralidade aos colaboradores. Nas organizações que escutam os trabalhadores, os tratam com justiça, dignidade e respeito, e os apoiam no seu desenvolvimento, é muito maior a probabilidade de a implementação de projectos de IA ser bem-sucedida.
Segundo: os gestores sobrestimam o grau em que a sua organização é focada nos colaboradores. Também sobrestimam o grau em que os colaboradores estão informados e entusiasmados com a IA. Essa sobrestimação é maior nos gestores de topo do que nos intermédios. Por exemplo, 80% dos executivos de topo consideraram que os empregados estavam bem informados sobre a estratégia e as ferramentas de IA da organização. Mas essa percentagem descia para 58% entre os gestores intermédios e para 29% entre os empregados. Aparentemente, estas três categorias de pessoas vivem em mundos diferentes. Esta discrepância é transversal a vários domínios.
Num estudo publicado pela McKinsey [3], 65% dos empregadores relataram que cuidam bem da saúde mental das pessoas, mas apenas 51% dos empregados expressaram essa opinião. Esta discrepância foi ainda maior relativamente aos empregados da linha da frente: enquanto 71% dos empregadores relataram que cuidam bem da saúde mental desses empregados, apenas 27% destes concordaram com essa ideia. A desconexão entre os dois mundos evidenciou-se noutros domínios das políticas de saúde mental.
Em resumo
O poder muda as pessoas – tanto as que o exercem quanto as que são por ele afectadas. Alguns líderes “matam” o mensageiro da má notícia e interpretam as discordâncias como deslealdade. Sentem-se ameaçados perante a eventualidade de as suas limitações serem expostas publicamente – e protegem- -se atacando as fontes dessas ameaças ao seu ego. Criam barreiras de poder através da forma como comunicam e dos símbolos de poder de que se rodeiam. Assoberbados, não dispõem de tempo para escutar quem está no terreno das operações. Desenvolvem um estilo de vida que os impede de compreender a dura realidade das pessoas simples.
Mesmo os líderes que exercem o poder com e para as pessoas – e não sobre elas – incorrem no risco de viverem na bolha. Dedicando enorme devoção ao líder, estas pessoas sentem-se inibidas de expressar discordâncias ou comunicar realidades mais sombrias. Estes riscos aumentam à medida que os líderes ascendem na hierarquia. Para escaparem a estes perigos, os líderes devem promover o espírito crítico entre os membros das suas equipas. Remover barreiras de poder. Escutar activamente. Mostrar disponibilidade para escutar discordâncias. Não confundir respeito com respeitinho.
Este artigo foi publicado na edição de Fevereiro (nº. 182) da Human Resources.
Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.
