Por Anabela Veloso, Bastonária da Ordem dos Solicitadores e dos Agentes de Execução

Em tempos de comemoração da revolução que trouxe a democracia e de reafirmação da luta pelos direitos dos trabalhadores, olhemos, com orgulho e ambição, para o reflexo destes marcos na área de Recursos Humanos em Portugal.

Quando falamos do nosso país da construção de uma sociedade mais livre, mais justa e mais participativa, os dias 25 de Abril e 1 de Maio são incontornáveis. Tal qual um alicerce. Se, num primeiro momento, simbolizaram a conquista de direitos essenciais — liberdade, igualdade, dignidade no trabalho, melhores condições laborais e ferramentas cruciais como a greve —, hoje convidam a uma reflexão mais profunda sobre a forma como estão espelhados na gestão contemporânea das organizações.

Partamos do dia 25 de Abril de 1974. Mais de cinco décadas passadas, não há dúvidas: muito mudou no mundo do trabalho. Se outrora era marcado por estruturas hierárquicas rígidas, onde a tomada de decisão se concentrava no topo e os colaboradores desempenhavam um papel essencialmente executante, hoje sentimos de forma mais evidente o precioso legado de Abril e do movimento laboral que o acompanhou. Questionou-se o anterior modelo e semeou-se a ideia de participação, de voz activa e de valorização do indivíduo no contexto profissional. Essa transformação, que começou no plano político e social, reflectiu-se, progressivamente, nas práticas de Recursos Humanos.

Hoje, mais do que nunca, as organizações enfrentam um novo paradigma: os colaboradores não procuram apenas estabilidade ou remuneração, anseiam também por propósito, reconhecimento e capacidade de influenciar o rumo das estruturas onde trabalham. A participação deixou de ser um conceito abstrato para se tornar um factor determinante de motivação, compromisso e desempenho.

Neste contexto, os Recursos Humanos assumem um papel central na construção de culturas organizacionais mais abertas e inclusivas. Promover a participação dos colaboradores na vida das organizações implica criar canais de comunicação interna eficazes, incentivar a partilha de ideias e integrar diferentes níveis hierárquicos nos processos de decisão. O controlo dá lugar à confiança, o que pode constituir uma vantagem competitiva e fazer toda a diferença no desempenho do trabalhador e na vida da organização.

As estruturas hierárquicas, embora ainda relevantes, tendem a tornar-se mais flexíveis e horizontais. Isto não significa ausência de liderança, mas sim uma liderança mais próxima, mais acessível e mais orientada para a colaboração. O líder deixa de ser apenas quem decide, sem margem para explicações, e passa a ser quem envolve, quem escuta e quem mobiliza.

Esta mudança tem impactos directos na forma como as pessoas se relacionam com o trabalho. Quando os colaboradores sentem que a sua opinião é valorizada e que têm um papel activo na construção das soluções, aumenta o seu nível de envolvimento e de responsabilidade. A motivação deixa de estar apenas associada a factores como o vencimento ou o cumprimento de objectivos e passa a depender também da existência de um sentimento de pertença e de reconhecimento.

Ao mesmo tempo, ambientes de trabalho que promovem a proximidade e a participação tendem a ser mais resilientes e mais inovadores. A diversidade de perspectivas, quando integrada de forma estruturada, permite encontrar e implementar, com mais celeridade, soluções mais eficazes.

Importa, no entanto, sublinhar que esta transformação não acontece de forma automática. Criar organizações mais participativas exige intencionalidade, coerência, consistência e uma revisão profunda de práticas enraizadas. Exige, por exemplo, repensar modelos de avaliação, sistemas de compensação e formas de comunicação interna. Exige também preparar líderes para um papel diferente, mais exigente do ponto de vista relacional e menos centrado na autoridade formal. E, para os Recursos Humanos, isto implica desenvolver competências de mediação e gestão de equipas colaborativas.

É, indubitavelmente, um compromisso partilhado. Cada vez mais, a concretização da expressão “vestir a camisola” não depende apenas da acção do colaborador e está, também, nas mãos do empregador. Mais do que “picar o ponto” e cumprir um horário, os trabalhadores querem rever-se na organização que integram. E mais do que trabalhar para ela, querem trabalhar com ela.

Em contexto de grandes desafios socioeconómicos e geopolíticos, os direitos fundamentais outrora conquistados são reafirmados também aqui, na gestão dos Recursos Humanos. Ou, melhor dizendo, na gestão das pessoas, alicerces de qualquer organização, fim em si mesmas e garantes de uma imensurável riqueza feita de experiências e perspectivas. Uma casa que saiba ouvir aqueles que lhe dão rosto e onde seja possível (e desejável) calçar os sapatos dos outros é, com toda a certeza, uma casa que vai crescer com mais confiança.

Para que assim seja, não basta mudar o discurso. Importa redefinir ou criar procedimentos que incentivem a participação, proporcionem o envolvimento e que, claro, exponham os impactos. Não basta, num email de boas festas, simpático e inspirador, dizer que se quer ouvir e ficar à espera. Importa ir ter com os trabalhadores, estar com eles, conhecê-los e dar-se a conhecer.  Ou seja, não basta deixar a porta encostada e convidar a entrar. Importa, sem espaço para dúvidas ou hesitações, que esta porta esteja sempre aberta e que, com empatia e entusiasmo, se acolha quem escolhe entrar e fazer parte da decisão.