Por Tomás Queirós, head of Strategy da People to People
Tenho dois amigos que ilustram esta realidade – competêncianos estudos vs. competências de liderança – melhor do que qualquer estudo. Vou chamá-los Francisco e Diogo.
O Francisco nasceu com uma aptidão natural para ser bom aluno. Primeira fila, quadro de honra, bolsa de mérito para a melhor faculdade do País. No programa Erasmus, em Milão, enquanto os outros exploravam a cidade, ele escolhia as cadeiras pelas equivalências. Terminou o mestrado em Economia com distinção.
O Francisco, no final do dia, era um excelente aluno.
Já o Diogo tinha um perfil diferente. Sempre rebelde e a querer a bola nos pés, aprendia mais a discutir com os colegas e a construir coisas do que dentro de uma sala de aula. Chegou a ser capitão de equipa, não por ser o melhor jogador, mas porque nunca baixava a cabeça quando perdiam. Passou com o famoso 12, entrou na terceira opção da lista das faculdades, mas lá entrou. No Erasmus, fez amigos de todos os países, trabalhou como promotor para pagar as viagens e aprendeu a investir porque precisava de fazer o dinheiro render mais. Acabou com algumas cadeiras repetidas e uma média de 11.
O Diogo, no final do dia, não era um bom aluno.
O Francisco entrou como estagiário num banco de renome português e fez todo o seu percurso lá dentro, destacando-se sempre pela capacidade analítica e pelo raciocínio. Esse trajecto permitiu-lhe uma posição sólida na administração, com um bom salário. Mas
nunca geriu grandes equipas, falar em público deixa-o nervoso. A pressão de liderar bloqueia-o. Não é que lhe falte inteligência, é que toda a sua formação foi feita em ambiente controlado, com problemas que têm resposta certa. Nunca foi treinado a decidir sem certeza, compessoas reais, quando o resultado é imprevisível. As soft skills falharam, não por falta de querer, mas por falta de saber.
Já o Diogo passou por uma consultora tecnológica, onde percebeu que fazer projectos era, mais do que tecnologia, entender o cliente, gerir expectativas e criar relação. E isso ele sabia fazer. Olhava para cada projecto como um jogo de futebol, a definir o melhor lugar para cada um. Rapidamente sentiu que precisava de arriscar mais – porque em todas as etapas da sua vida tinha aprendido a arriscar – e foi para uma startup fintech. Hoje, lidera uma equipa de 40 Product managers em equipas multidisciplinares e internacionais.
Ambos chegaram longe, ambos são bem-sucedidos. A questão não é quem teve mais sucesso, mas sim quem estava preparado para liderar quando as coisas correram mal.
A Universidade de Chicago analisou quase cinco mil avaliações de CEOs e chegou a uma conclusão que me surpreendeu: os líderes de topo contratados hoje são, em média, menos criativos, menos estratégicos e menos carismáticos do que há 20 anos. Ou seja, o mercado continua a contratar com as mesmas regras de sempre. E está a pagar por isso.
A resposta é esta: a escola foi desenhada para outra Era, nasceu no século XIX para formar trabalhadores da revolução industrial, com o objectivo de criar pessoas capazes de cumprir horário, seguir instruções e repetir tarefas. Esse modelo nunca foi verdadeiramente actualizado e, por isso, continuamos a medir talento da mesma maneira há 150 anos.
O problema não é o que a escola ensina. É o que nunca treina. As escolas recompensam respostas certas e execução sem erros, num ambiente seguro, sem consequências reais, sem a pressão de uma equipa que depende de ti. A liderança é exactamente o oposto: decidir sem certeza, fazer as perguntas certas quando ninguém sabe as respostas, tolerar e viver com o erro. O Francisco aprendeu economia mas nunca aprendeu a liderar pessoas sob pressão. E a escola nunca o avisou dessa diferença.
Se passamos 20 anos a aprender que errar é mau, como podemos depois querer criar pessoas que saibam arriscar, sendo que isso é a exigência de um líder todos os dias? O Diogo não aprendeu menos, mas sim de maneira diferente.
Liderar uma equipa de futebol, convencer pessoas num clube académico a seguir uma ideia, trabalhar num país estrangeiro e inventar todo o tipo de negociatas para pagar as viagens são experiências que ensinam a ler pessoas, a adaptar-se, a persuadir sem autoridade formal. E apesar de nada disto aparecer no seu currículo, está sempre presente na forma como lidera.
E a inteligência artificial (IA) vem tornar isto ainda mais urgente. A Anthropic analisou como o Claude está a ser usado em contexto real de trabalho e chegou a uma conclusão que devia preocupar qualquer pai com um filho a tirar Gestão ou Economia: a taxa de contratação em funções analíticas e de escritório caiu 14% desde o aparecimento do ChatGPT. Tradicionalmente, cursos que tinham empregabilidade certa, mas já não é bem assim.
Os Franciscos, se não se reinventarem, estão na linha da frente desse risco. Por outro lado, as competências que a escola sempre ignorou são precisamente as que a IA não consegue replicar: saber ler uma sala, motivar uma equipa que perdeu a confiança, tomar uma decisão difícil olhando alguém nos olhos, ver um problema de longe e com vários ângulos. Os Diogos não correm esse risco, porque nunca dependeram de respostas certas para avançar. E o futuro vai pertencer exactamentea quem souber fazer as perguntas certas, não a quem souber as respostas.
Mas existem bons exemplos de quem já pensou nisto. Trabalhei como consultor num fabricante de embalagens de vidro no Norte de Portugal que tinha um sistema de liderança rotativa: os perfis iam passando por diferentes áreas da empresa ao longo dos anos – Finanças, Recursos Humanos, Produto –, assumindo posições diferentes em cada uma. Permitia desenvolver visão do negócio, reter talento e, acima de tudo, errar em contextos diferentes, sem consequências irreversíveis. Na altura, achei fascinante. Hoje, percebo porquê: as pessoas saíam de lá com algo que não se aprende num curso. Sabiam trabalhar com incerteza.
Não estou a dizer que estudar é perda de tempo, longe disso. Estou a dizer que confundimos excelência académica com potencial de liderança. E essa confusão tem um custo real, para as organizações que recrutam mal e para as pessoas que nunca descobrem o que
realmente valem. A escola tem de existir, tem é de se reformular.
O Francisco e o Diogo são personagens exageradas, baseadas em pessoas reais. Ambos chegaram longe, ambos são excelentes profissionais. E foi precisamente o convívio entre os dois que os tornou melhores.
Mas a IA vai fazer em segundos o que o Francisco passou anos a aprender. Não vai conseguir fazer em momento algum o que o Diogo faz todos os dias. Quanto a mim? Fui um aluno satisfatório, nem bom nem mau. Mas sou, sem dúvida, um muito bom profissional.
Este artigo foi publicado na edição de Julho (nº. 187) da Human Resources.
Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.
