A imperativa disrupção versus a necessária estabilidade

A já habitual “Conversa de Presidentes” teve como protagonistas Cristina Campos, presidente da Novartis Portugal, e Vasco Antunes Pereira, CEO da Lusiadas Saúde, que partilharam as suas opiniões e experiência no que respeita à agilidade nas empresas, destacando, por exemplo, a importância de um growth mindset, de dar espaço para errar e de escalar as boas práticas.

Na qualidade de moderador, Pedro Raposo, director de Recursos Humanos do Banco de Portugal, começou por contextualizar a origem do conceito “agile”. No ano de 2000, numa estância de ski, em Utah, 17 líderes de software viriam a assinar aquilo que acreditavam ser os 12 princípios e quatro valores da agilidade, dando origem ao Manifesto Ágil, dos quais destacou: «Os indivíduos e as interacções sobrepõe-se aos processos e às ferramentas»; «O software a funcionar é melhor do que imensa documentação sobre o software»; «A colaboração com o cliente final é sempre melhor do que negociar contratos com o mesmo cliente»; e «A resposta constante à mudança primeiro do que seguir um planeamento formal».

Cristina Campos fez notar que, na Novartis Portugal, o tema da agilidade carece da máxima atenção. «Não posso dizer que somos a empresa mais ágil do mundo. Não somos uma startup, nem estamos na área da tecnologia, mas estamos num negócio com elevado risco e inovação a longo prazo, por isso temos que equilibrar alguma estabilidade e agilidade».

Deu ainda a conhecer alguns resultados de um estudo recente da Mercer | Jason Associates sobre o grau de prosperidade da organização, ressalvando que, ainda que os dados sejam surpreendentes – como o facto de a agilidade organizacional ter sido avaliada acima da média – há um longo caminho a fazer. «Temos melhorado a nossa agilidade, mas este tema não é algo que se resolve de um dia para o outro, pois requer uma contínua melhoria e  atenção». O processo de tomada de decisão, no entanto, «podia ser mais rápido», enfatizou.

Por forma a introduzir melhores prácticas, recordou o momento em criaram a iniciativa Easy For All, cujo objectivo é simplificar os processos em áreas como a de contratos e de compliance. Volvidos cinco anos, os números enchem o olho: 30% da organização foi envolvida a dar sugestões de melhoria e de simplificação, 136 colaboradores fizeram propostas, foram identificados 86 e 39 estão implementados. No ano passado, por exemplo, eliminaram as reuniões às quartas-feiras de manhã.

Já Vasco Antunes Pereira, que assumiu os comandos da Lusiadas Saúde há oito meses, partilhou a sua realidade empresarial, destacando valores como o EPS (Earnings Per Share) e o NPS (Net Promoter Score).

Quando questionado sobre as características que procura no talento recrutado, a resposta foi peremptória: «O grau de competência tem de lá estar, mas tornou-se comodity. Passámos a olhar mais para a inquietude. Procuramos pessoas com uma lógica de proactividade permanente, perseverantes e que possam passar de observadores ou actores a autores». E identificou um desafio: «Como é que podemos escalar boas prácticas?». Segundo o responsável isso consegue-se através de empower execution, ou seja, dando empowerement às equipas.

Por seu lado, Cristina Campos realçou que outro factor importante é ter pessoas que possam ajudar no processo de transformação cultural que a empresa está a atravessar e que, ao mesmo tempo, tragam diversidade à actual equipa. «Temos um novo CEO há cerca de doze meses que está a mudar um pouco a organização, no sentido de torná-la mais ágil, mais empreendedora, curiosa, inspirada e inspiradora». No fundo, «estamos a tentar sair de uma cultura que no passado foi de perfeccionismo, de planeamento e rigor… Queremos manter isso tudo, juntando-lhes arrojo, inquietação, uma componente de speak up, de impaciência e desassossego».

A directora da Novartis Portugal destacou ainda a importância do growth mindset. «Valorizamos a abertura e a humildade ligada à curiosidade. No fundo, pessoas com a capacidade de aprender e desaprender com os outros e que tragam esse ambiente colaborativo para a organização».

Disrupção vs estabilidade

Mas, afinal, como é que se compatibiliza esse “desassossego” que as empresas procuram com um processo cultural mais estável? A directora da Novartis Portugal não tem dúvidas: «Nós próprios temos de pôr à prova a nossa agilidade, porque não vamos conseguir reinventar organizações se as pessoas que lá estão não tiverem a capacidade de se tornarem mais inquietas». Defende ainda que é importante «dar escala». «Se as pessoas deixarem de ser a minoria ganham poder de influência», garante, referindo-se à componente de agilidade relacional.»

Vasco Antunes Pereira, por sua vez, realçou, que «quando queremos ter uma cultura ágil, este tipo de diferença precisa de um ecossistema próprio onde possa crescer e falhar». Uma das principais preocupações do responsável é garantir a segurança. «São precisas  áreas que permitam introduzir inovação, testá-la depressa, aprender com o falhanço e voltar a trabalhar para entregar um novo produto», salientou.

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