A inclusão como pilar estratégico

Nomeada com a melhor pontuação no Índice de Igualdade para Pessoas com Deficiência 2020, na Baxter, independentemente das capacidades individuais, todos são bem-vindos. A inclusão é um dos sete pilares de acção da estratégia de Gestão de Pessoas.

Por Sandra M. Pinto

Fundada há mais de 85 anos, a Baxter Portugal tem uma forte herança em inovações médicas. «Estamos presentes em Portugal há mais de 20 anos, onde somos líderes no fabrico e comercialização de soluções inovadoras de cuidados renais, de nutrição, cuidados cirúrgicos, cuidados intensivos e hospitalares, que salvam e prolongam a vida dos doentes», explica Áurea Araújo, HR manager da farmacêutica, sublinhando que a empresa está «empenhada em melhorar os resultados para os doentes e em ajudar os parceiros a ultrapassar os desafios e a descobrir novas oportunidades nos cuidados de saúde em todo o mundo».

É na sede da empresa, em Sintra, que trabalha cerca de um terço dos 52 colaboradores da Baxter Portugal. Os restantes, pela natureza das suas funções, estão no “terreno” e asseguram que a empresa está representada a nível nacional. Apresentando como força distintiva o propósito do seu trabalho, “Salvar e Prolongar Vidas”, tudo o que a Baxter realiza é em prol dele, «estando inequivocamente alicerçado no princípio fundamental da integridade, pois é esta a nossa forma de trabalhar», assegura Áurea Araújo.

A missão da organização é o coração do framework “One Baxter”, onde estão reflectidos os quatro pilares de acção que norteiam o dia-a-dia da farmacêutica. Um desses pilares é precisamente o dos valores, «aos quais preferimos chamar de “Alavancas Culturais”, uma designação mais evocativa de mecanismo de acção, de meio para atingir um fim», salienta a responsável, para quem as alavancas culturais são comportamentos esperados que ajudam a formar uma determinada cultura. «Na Baxter, todos devem compreender, abraçar e demonstrar activamente as “Alavancas Culturais” da coragem, da simplicidade, da velocidade e da colaboração. Acreditamos que estes são os comportamentos que nos permitem construir e manter uma cultura diferenciadora.»

O papel crítico dos managers
Consciente de que operam num mercado altamente competitivo, intensamente regulado e onde a maior preocupação é a de disponibilizar tecnologias de saúde – medicamentos, dispositivos médicos e serviços – aos cidadãos e profissionais de saúde, Áurea Araújo reconhece que nem sempre este ecossistema funciona de forma linear. «Sempre que algo “perturba” esta dinâmica, é natural que potenciais desafios surjam. No final do dia, o que pretendemos é garantir o acesso a tratamentos de saúde de forma ética e em conformidade.»

Analisando a actividade da empresa no curto e médio prazo, a HR manager revelou que, como «companhia, ambicionam atingir o Top Quartile do mercado nacional, sendo que o objectivo é atingi-lo ao nível da segurança para o doente, inovação, melhor lugar para trabalhar e liderança na nossa indústria». Para o conseguir, a estratégia delineada passa por reforçar o portefólio de produtos e serviços, «estendendo o impacto da Baxter através de inovação transformativa, desde a prevenção à recuperação».

Para Áurea Araújo, a Gestão de Pessoas é indissociável de qualquer estratégia de negócio, e a função de Recursos Humanos tem de ser a de um verdadeiro parceiro de negócios. «Contudo, o papel mais crítico na construção do engagement das pessoas e no desenvolvimento do sentido de missão é, sem dúvida, o dos managers directos», sublinha. Para alavancar a qualidade da relação entre manager e colaboradores e, com isso, promover melhores desempenhos individuais e colectivos, a Baxter introduziu, em 2017, uma nova prática denominada A.C.E (Align, Check-in, Execute). Trata-se de «reuniões centradas na troca de feedback construtivo, relevante e oportuno entre manager e colaborador, que decorrem numa base mensal».

Em nome da inclusão
Do ponto de vista de Recursos Humanos, a missão da Baxter Portugal é garantir que é um “Melhor Lugar para Trabalhar”. Para o alcançar, a estratégia desenvolve-se em torno de sete grandes pilares de acção – cultura, desenvolvimento, inclusão, organização, local de trabalho, liderança e remunerações –, monitorizados regularmente através da recolha de feedback junto dos colaboradores. A responsável partilha que esta monitorização permite avaliar o engagement dos colaboradores e direccionar as ações de desenvolvimento e melhoria contínua das políticas e práticas de Recursos Humanos. «Para nós, este acto de ouvir e escutar o que as pessoas têm para nos dizer é a pedra de toque da função de Recursos Humanos.»

Leia o artigo na íntegra na edição de Setembro (nº. 117)  da Human Resources, nas bancas.