A liderança de Recursos Humanos analisada segundo um inovador modelo de personalidade

A direcção de Recursos Humanos tem um impacto transversal na empresa. Não só porque lida com a contratação e orientação dos gestores e colaboradores ao longo do tempo, mas também porque influencia a liderança de todas as pessoas na organização. Por isso, importa compreender bem o posicionamento das suas múltiplas actividades no Mapa EGOS, um inovador modelo de personalidade com sólidas bases de psicologia, biologia e gestão empresarial. 

Por Adriano Freire, presidente do STRAT&EGOS Institute, professor da Universidade Católica Portuguesa e autor de “Gestão Moderna – Sucesso nos Negócios Tradicionais e Digitais”

E, como seria de esperar, a maioria das funções da direcção de Recursos Humanos está centrada no perfil social, sendo complementada de uma forma flexível por outros perfis (Figura 1).

Por exemplo, o recrutamento e selecção e a gestão das carreiras assentam geralmente na combinação do humanismo do perfil social com o rigor processual do perfil governador. Mas no caso dos talentos essenciais ao desempenho das funções críticas na empresa, é preferível ter uma abordagem mais competitiva e personalizada para os atrair e reter, baseada nos perfis social e empreendedor.

De igual forma, enquanto a avaliação do desempenho procura conciliar a sensibilidade e compreensão das pessoas do perfil social com a estrutura metodológica do perfil governador, o desenvolvimento do desempenho deve promover a motivação dos gestores e colaboradores, típica do perfil social, e também fomentar a ambição nos objectivos de melhoria, associada ao perfil empreendedor.

Além disso, a par do perfil social,

• As características transformacionais do perfil empreendedor são importantes para induzir a renovação da cultura organizacional, bem como para fortalecer o clima da empresa ao longo do tempo.
• A sistematização do perfil governador proporciona o equilíbrio essencial à adopção de uma política de compensação justa.
• A manutenção de boas relações laborais requer com frequência a persistência e a calma do perfil operacional.

Assim, só o processamento de salários e incentivos dispensa o perfil social.

E para coordenar todas estas actividades, a função de direcção dos Recursos Humanos requer a combinação flexível de características dos perfis social, empreendedor e governador, posicionando-se tipicamente entre os quadrantes SE e SG.

Figura 1   Estruturação das actividades de Recursos Humanos

A compreensão do Mapa EGOS é igualmente fundamental para a gestão da carreira. De facto, se um gestor ou colaborador seguir uma carreira especializada ou vertical, faz mais sentido escolher uma área técnica ou funcional com o mesmo perfil dominante que a sua personalidade. Por exemplo, se o principal perfil da personalidade de uma gestora for governador, ela pode decidir fazer uma carreira vertical na área financeira por estar centrada precisamente no perfil governador (Figura 2). Ainda assim,

• Para desempenhar bem funções de planeamento financeiro ou finanças corporativas também precisa de características empreendedoras.
• Para desempenhar bem funções de controlo de gestão ou gestão da tesouraria também precisa de características operacionais.
• Para desempenhar bem funções de relação com investidores ou bancos também precisa de características sociais.

Figura 2   Estruturação das actividades de Finanças

Portanto, ainda que a carreira vertical na área financeira assente no perfil governador que lhe é mais natural, a gestora deve desenvolver alguma polivalência para se adequar às exigências das actividades específicas que desempenhar. Caso contrário, só poderá assumir um leque muito restricto de funções financeiras, limitando assim a evolução da sua carreira.

Por outro lado, se um gestor ou colaborador seguir uma carreira diagonal por diferentes áreas funcionais, faz mais sentido, em cada área funcional, desempenhar primeiro as funções específicas onde puder aproveitar o perfil dominante da sua personalidade, evoluindo depois para funções mais distantes da sua zona de conforto.

Por exemplo, se o principal perfil da personalidade de um colaborador for operacional e ele for convidado para trabalhar durante alguns anos na área do marketing, geralmente centrada no perfil empreendedor, deverá começar por ser colocado em funções mais orientadas para a acção, como campanhas de marketing ou eventos institucionais, onde as suas características operacionais se revelarão muito úteis (Figura 3).

Graças a essa adequação inicial para a personalidade EO ou OE, ser-lhe-á mais fácil assumir depois outras funções de marketing, como

• Pesquisa ou pricing (determinação dos preços), que exigem características dos perfis empreendedor e governador.
• Comunicação ou relação com clientes, que exigem características dos perfis empreendedor e social.

Figura 3   Estruturação das actividades de Marketing

E se mais tarde for necessário o colaborador passar da área do marketing para a das vendas, centrada no perfil social, fará bastante sentido começar por assumir funções de vendedor a consumidores finais (B2C), onde poderá aproveitar logo as suas características operacionais e complementá-las com características sociais (Figura 4).

Depois de consolidar inicialmente a personalidade adaptada SO ou OS, terá então melhores condições para assumir porventura funções de vendedor de:

• Produtos e serviços complexos a particulares (B2C) ou empresas (B2B), reforçando para o efeito as suas características dos perfis social e governador.
• Produtos e serviços menos complexos a empresas (B2B), reforçando para o efeito as suas características dos perfis social e empreendedor.

Figura 4   Estruturação das actividades de Vendas

Gerindo a evolução nas carreiras diagonais de uma forma selectiva e gradual, a probabilidade de sucesso dos recursos humanos aumenta pois significativamente…

Aliás, as preferências de carreira reflectem claramente as características da personalidade da pessoa (Tabela 1). Por exemplo, se puder, um empreendedor procurará seguir uma carreira diagonal e ser promovido para diferentes cargos nas organizações onde trabalhar ou, em alternativa, optará por seguir uma carreira nómada ou de empresário assumindo mais riscos. Por outro lado, um governador tenderá a escolher uma carreira vertical numa organização prestigiante e ascender a funções de topo apenas na sua área de conhecimento.

Já um operacional preferirá evitar a pressão competitiva, optando por uma carreira especializada numa organização segura, onde desempenhará um conjunto restricto de funções rotineiras. E um social gostará de seguir uma carreira diagonal ou nómada para conhecer diferentes ambientes e pessoas, trabalhando preferencialmente em organizações que partilhem a sua natureza humanista.