Agile: o futuro das organizações (e da gestão de pessoas)

Como é que as organizações podem acompanhar a rapidez da mudança e ganhar flexibilidade foi o tema do webinar “New Ways of Working Talk – HR goes Agile”, promovido pela everis NTT DATA em parceria com a Human Resources.

Por Sandra M. Pinto

O debate, moderado por Ana Leonor Martins, directora de Redacção da Human Resources, contou com a participação de Maria do Rosário Vilhena, directora de Recursos Humanos da Nestlé Portugal; Glória Araújo-Woermann, directora de Recursos Humanos da Bosch Car Multimédia Portugal, e Rute Cardoso Sarmento, manager da everis NTT DATA, a quem coube dar início à sessão com uma breve apresentação sobre os fundamentos do Agile.

Apesar de esta forma de trabalhar já existir há mais de 20 anos, nem todos a conhecem, começa por sublinhar Rute Cardoso Sarmento. E «existem alguns mitos, como pensar-se que o agile é só para IT, e não é isso que acontece», faz notar, explicando: «O agile é um conjunto de valores e de princípios, de dinâmicas de trabalho, que permitem à organização estar mais preparada para a constante mudança. Sendo muito mais do que um conjunto de práticas e ferramentas, traduz-se numa nova cultura de trabalho focada na colaboração, no empowerment, na aprendizagem e na melhoria contínua, entre outros. Por isso, a sua implementação vai muito além das equipas de IT, podendo ser aplicado em diferentes contextos de negócio.»

A transformação agile permite garantir um maior foco de entrega de valor ao cliente, oferece entregas de valor mais rápidas e ajustadas ao feedback, possibilita que se possam eliminar os silos de informação, promovendo uma comunicação eficaz e transparente entre as equipas, e ajuda a promover um mindset das organizações e líderes com enfoque no empowerment e na responsabilização dos colaboradores.

Mas para implementar o agile numa organização «é crítico transformá-la através das pessoas e da cultura», afirma a responsável da everis. E é precisamente aqui que os Recursos Humanos têm um papel diferenciador, tendo «o potencial para se tornarem nos parceiros estratégicos para trazer agilidade ao resto da organização, porque beneficiam de uma extensa capilaridade na organização e têm o ownership das temáticas da cultura, pessoas e organização sobre o qual se definem programas e políticas que impactam toda a empresa».

Uma questão de mindset
Já integrada no painel de debate, Rute Cardoso Sarmento esclareceu que nem todas as organizações têm de beneficiar ou de passar por esta transformação de uma gestão de projecto mais tradicional para outra mais agile. «Mas qualquer área ou organização que tenha na sua génese equipas, produtos e clientes, podem, de alguma forma, beneficiar dos princípios e práticas do agile», defendeu. Ou seja, «o agile pode ser aplicado a empresas de qualquer dimensão, área ou sector, não existindo nenhum nível de maturidade específico para a sua implementação». Os benefícios parecem ser inegáveis. Glória Araújo-Woermann afirma que, com todas as alterações que estão a surgir actualmente, não há outra forma de seguir em frente a não ser adoptando as medidas e metodologia agile. «Na Bosch, especificamente na área onde trabalho, existe uma parceria com o cliente que não raras vezes está no nosso escritório, algo que nos últimos meses não tem sido possível. E, com a aplicação destas metodologias, verificamos que continuamos a ser uma empresa com muita tecnologia, muita inovação e com resultados muito rápidos, algo essencial num mercado como aquele em que estamos inseridos, que é muito volátil.»

Maria do Rosário Vilhena concorda, destacando que «os Recursos Humanos, na Nestlé, são como outra qualquer unidade de negócio dentro da empresa. Tudo o que fazemos é orientado para o nosso cliente, tanto interno como externo, e o agile é de facto diferenciador.» O processo foi iniciado em 2016, numa escala mundial. «Desde logo verificámos que era necessária uma profunda transformação cultural, pois sem isso não se consegue aplicar a metodologia agile», recorda a responsável, acrescentando: «Para nós, agile é, sobretudo, uma questão de mindset. Ou seja, os processos estão cá para nos ajudar, mas também para serem questionados, pois o que interessa é dar resposta aos nossos clientes, e verificamos que esta transformação está, de facto a produzir bons resultados. Mas é fundamental ter persistência e saber esperar pelos resultados, porque a transformação da cultura de uma empresa precisa de tempo para ser implementada.»

Foi também em 2016 que começou na Bosch a implementação de iniciativas com vista à transformação organizacional. Glória Araújo-Woermann conta que «quando na Alemanha se começou a usar o método agile para rever os processos de Recursos Humanos da Bosch, foram recriadas e reinventadas as ferramentas usadas, de forma a adaptarem-se àquilo que é a realidade agile». Algo que foi conseguido na Alemanha e que a responsável tem esperança que se venha a conseguir implementar cá, mas que implica que se chegue a acordo com os sindicatos para se fazer um contrato colectivo de trabalho que integre todas as metodologias agile. Muito positiva tem sido a mudança levada a efeito na comunicação, sendo que hoje a organização aposta muita na gestão da competência.

Dado aquilo que implica, parece inegável que têm de ser os Recursos Humanos a estar à frente neste processo de transformação. Isso mesmo confirma Maria do Rosário Vilhena: «A nossa experiência mostra que quem lidera esta transformação são os Recursos Humanos, porque encaramos isto como um processo de transformação organizacional e não tanto como implementação de metodologias. Damos o nosso próprio exemplo, mas ao mesmo tempo procuramos identificar os embaixadores das outras áreas com quem trabalhamos, e aqui o nosso parceiro fundamental tem sido a área de inovação.» No mesmo sentido, a directora de Recursos Humanos da Bosch Car Multimédia Portugal defende que os Recursos Humanos são «um elemento catalisador e um driver na implementação e na disseminação destes métodos agile».

Leia o artigo na íntegra na edição de Agosto (nº.128) da Human Resources nas bancas.

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