Actualmente é cada vez maior o número de organizações que aposta na agilidade organizacional para melhorar os seus produtos e serviços, aumentar a velocidade da sua entrega e optimizar a experiência do cliente.
Por Rita Alemão, coordenadora da área de Leadership & Personal Development do ISEG MBA
Não é novidade que a pandemia acelerou a transição para o digital, o que significa uma necessária adaptação das estruturas, dos processos, das pessoas e da tecnologia para um novo modelo operativo mais ágil. Apesar desta transição ser um imperativo para a sustentabilidade do negócio, são muitas as empresas que estão a tropeçar na sua implementação. Segundo a McKinsey a principal razão, transversal em 83% dos casos, é o foco excessivo da transformação nos processos, nas estruturas e tecnologias e não nas pessoas.
Muito mais que um conjunto de metodologias ( Lean, Scrum ou Kanban), a transformação Agile é, na verdade, uma transformação do mindset organizacional que implica uma mudança na forma de pensar e agir de todos os colaboradores. Se a agilidade representa ciclos curtos, entrega iteractiva e incremental de valor, também representa, ao nível interpessoal, a capacidade de falhar rapidamente, de dar e receber feedback, de saber colaborar e de ser emocionalmente ágil. É, assim, fundamental que qualquer transformação inclua a capacitação das lideranças e dos colaboradores para a aquisição de atitudes e comportamentos facilitadores de uma cultura de agilidade.
Um “LÍDER AGILE” é alguém que fomenta formas ágeis de pensar e trabalhar, cria um ambiente seguro onde as equipas podem fazer melhor o seu trabalho, remove bloqueios promovendo a colaboração, energiza as pessoas e fomenta a inovação.
Necessariamente, deve ser eficaz em ambientes complexos, incertos e em rápida mudança, estando dotado de ferramentas que lhe permitam dar direção, moldar o ambiente e fazer o coaching da equipas e das pessoas. Mas deve, sobretudo, ser emocionalmente ágil: ou seja, ter a capacidade de gerir os seus pensamentos e sentimentos para que estes sejam adjuvantes da sua acção.
Quantas vezes os líderes estão presos a pensamentos, sentimentos, emoções que os levam a ser rígidos consigo, com as equipas, com novas formas de fazer? Qual a sua relação com o erro, crucial para inovar? Como aceitam o feedback? Em processos de transição é natural que os líderes, e os colaboradores, experimentem um fluxo interno de críticas, dúvidas, medos.
É aqui que começam as resistências internas aos processos de mudança. Para as ultrapassar é crucial treinar os líderes para:
· trabalharem de forma curiosa as suas narrativas internas, compreendendo que o seu sucesso depende da sua capacidade de escolher a resposta emocional saudável a uma determinada situação;
· expressarem um vasto leque de emoções de forma apropriada e, ao fazê-lo, permitirem que os seus trabalhadores façam o mesmo;
· criarem um espaço empático, onde os colaboradores podem colocar questões e partilhar as suas experiências emocionais com a mudança;
· aprenderem a gerir e direcionar a energia emocional das equipas e da organização.
Indivíduos, equipas ou organizações mais ágeis baseiam-se numa abertura às emoções humanas. Retirá-las da equação implica, sempre, passar ao lado de uma verdadeira transformação organizacional de sucesso.
