Barómetro: Rejuvesnecer as empresas precisa-se
Rejuvesnecer as empresas precisa-se
O tema em destaque nesta 14.ª edição do Barómetro Human Resources foi a eventual necessidade das empresas apostarem no rejuvenescimento do seu capital humano. E o painel não teve dúvidas: é preciso apostar nas novas gerações, mas sem descurar o know-how dos mais seniores.
Por Ana Leonor Martins
Na XIV edição do Barómetro Human Resources o destaque foi para o tema do rejuvenescimento do capital humano nas organizações. Será que este é um tema que deva preocupar os gestores? Estarão as empresas preparadas para receber as novas gerações? E estão preparadas para aproveitar o know-how e experiência dos mais seniores? A gestão multigeracional afigura-se como um problema internamente? Foram algumas das perguntas que colocámos ao nosso painel de especialistas.
Na sequência da apresentação do estudo do Fórum Económico Mundial, “The Global Human Capital Report 2017”, quisemos também saber se os inquiridos tinham ficado surpreendidos com os resultados alcançados por Portugal e, ainda, se estão a apostar em programas de retenção de talento nas suas organizações.
Como habitualmente desde a primeira edição do Barómetro, fizeram parte do questionário as três perguntas fixas, sobre evolução do emprego, número de colaboradores e salários.
O painel do Barómetro Human Resources conta com mais de 150 especialistas que, mensalmente, são desafiados a partilhar as suas perspectivas sobre temas na ordem do dia no que à Gestão de Pessoas diz respeito. São maioritariamente directores de Pessoas (75%), mas o painel conta também com presidentes/ chief executives officers (10%) e directores de Marca/ Comunicação e/ ou Marketing (15%).
Gestão multigeracional
À pergunta sobre “Qual a necessidade de rejuvenescimento do capital humano da sua empresa” exactamente metade (50%) dos especialistas não hesitaram em afirmar que sim, que é necessário. Se considerarmos os que reconheceram ser muito necessário (27%) ou extremamente necessário (7%) rejuvenescer o capital humano da empresa ficamos com uma percentagem acumulada de 84%. Apenas 11% considera ser pouco necessário e 5% nada necessário.
Com esta necessidade de rejuvenescimento coloca-se outra questão: será que as empresas estão preparadas para receber as novas gerações que estão a chegar ao mercado? No caso das organizações dos especialistas do painel constacta-se que, enquanto 41% ainda se está a preparar, a maioria – 56% – não tem dúvidas de que a sua empresa está preparada (27%), bem preparada (27%) ou até muito bem preparada, ainda que só 2%. E apenas 2% refere que a empresa não está nada preparada.
Em cerca de um ano (no II Barómetro Human Resources, publicado na edição de Novembro de 2016), esta realidade parece que não ter evoluído significativamente. Antes pelo contrário. Na 2.ª edição do barómetro, 12% dos inquiridos afirmou que a empresa estava muito bem preparada e menos 8% que se estava a preparar (33%, em vez dos actuais 41%)
Conheça os resultados na íntegra na edição de Dezembro da Human Resources Portugal e leia aqui a opinião dos especialistas.
TESTEMUNHOS
Não basta querer. É preciso saber como fazer.
Diogo Alarcão, CEO da Mercer Portugal
«De acordo com os resultados do Barómetro, 84% dos inquiridos consideram necessário, muito necessário ou extremamente necessário rejuvenescer o capital humano das suas empresas. Não é um resultado surpreendente se pensarmos que a busca do “elixir da juventude” afecta todas as dimensões da nossa vida. A questão está em saber como é que podemos tornar as nossas empresas “mais jovens”.
Temos processos de recrutamento adequados para atrair os mais novos e com menos experiência profissional? Estão os modelos de carreira e as políticas de avaliação de desempenho adaptadas às expectativas e mindset dos millennials? Uma vez recrutados, conseguimos retê-los e mantê-los motivados? Quantas vez vemos os nossos esforços de selecção e atracção de talento jovem completamente arrasados pelo peso da burocracia, rigidez e resistência do status quo? Como lidamos com as distintas formas de comunicar, decidir, colaborar ou pedir feedback das diferentes gerações que hoje convivem nas nossas empresas?
Pois é… Não basta querer ou dizer que é necessário rejuvenescer as nossas empresas. É preciso saber como fazer esse rejuvenescimento.
É aqui que confesso estar surpreendido com os resultados do Barómetro. Na realidade, 56% das empresas dizem estar preparadas para receber as novas gerações que estão a chegar ao mercado, mas a realidade que tenho observado no mercado é que a maioria das empresas ainda sente muitas dificuldades em adaptar e gerir, num contexto multi-geracional, as várias componentes acima elencadas que fazem parte de uma boa estratégia integrada de gestão de pessoas em contexto organizacional.
Aliás, o Barómetro volta a dar uma pista importante, pois 55% dos inquiridos respondem que estão a sentir dificuldades na gestão geracional o que me leva a pensar que provavelmente são bastante menos as empresas que estão verdadeiramente preparadas para esse enorme mas necessário desafio do rejuvenescimento do capital humano.
Partilho um exemplo muito próximo que pode exemplificar bem o que refiro. Após terminar a licenciatura com nota bastante elevada, um jovem de 21 anos quis fazer um estágio remunerado numa conhecida instituição financeira. O estágio foi muito bem preparado e a experiência muito rica, pois permitiu-lhe conhecer as várias áreas da instituição adquirindo conhecimento e experiência. Na altura reconheci algum entusiasmo pela primeira aventura na sua carreira profissional, mas foi só isso, algum entusiasmo. Há pouco tempo começou a trabalhar, sem remuneração, numa startup com uma estrutura muito pequena e com funções em constante mutação. Agora sim, noto o entusiasmo e a excitação dos desafios permanentes, mas também a adrenalina de quem está constantemente a pôr-se à prova e a ser colocado à prova. Entretanto, já está a receber um ordenado porque provou trazer valor acrescentado para a empresa.
Quis partilhar esta experiência para reforçar que as empresas terão de aprender muito com estas novas formas de encarar os desafios profissionais e desenvolver estruturas adequadas a este tipo de perfil dos millenials. Não quero com isto dizer que se devem alterar todos os sistemas e políticas existentes, mas sim aprender e transformar.»
Idade versus anos
Inês Veloso, directora de Marketing da Randstad Portugal
«Mais de 80% dos especialistas considera que a sua empresa precisa ser rejuvenescida. O rejuvenescimento das organizações é uma questão de idade ou de competências?
A presença de multi gerações nas empresas é hoje uma realidade e pode ser um elemento de competitividade desde que a organização reconheça as suas “personas” e tenha programas de rejuvenescimento de competências, gestão de talento e estratégias de onboarding de novas gerações. No fundo o objectivo é reduzir a monotonia e a apatia, manter a relevância preparando os colaboradores com mais anos de casa (não se trata apenas da idade mas sim do tempo de ligação à empresa) para processos de transformação e aprendizagem, levando-os a evoluir com o negócio e o mercado. Ao mesmo tempo, a entrada de novos talentos é trabalhada não apenas no sentido de acelerar a curva de aprendizagem do negócio mas também para criar um fluxo win-win entre a “caixa” e o pensar “fora da caixa”. Este sangue novo e aqui a idade apenas é relevante em termos de segmentação para gerir expectativas e plano de carreira, permite novas abordagens e tem impacto a médio prazo na cultura da organização (e claro no negócio e no sucesso da empresa).
O tema das multi gerações deve ser abordado em duas perspectivas, a da idade e a dos anos na organização, porque a sua relevância está directamente relacionada com competências e motivação. O aumento da idade da reforma e da esperança média de vida alinhada com a descida do número de filhos exige um realinhamento do conceito de rejuvenescimento das organizações, que não passa apenas pela contratação de pessoas mais jovens, mas sim por uma estratégia mais profunda de atracção e retenção de talento suportada pelo desenvolvimento de competências e gestão do talento.»
Em destaque nas agendas
Luís Roberto, director-geral do Comunicatorium
«O rejuvenescimento das empresas passou a ser um tema estratégico a ocupar posição de destaque na agenda das grandes organizações. A discussão em torno do processo de mudança, passou a preocupar os responsáveis pela gestão do capital humano que a par dos modelos organizativos e das novas competências , vêem a esta transformação como necessária.
A realidade do mundo empresarial é hoje diferente, em resultado dos novos fundamentos da economia e do numero crescente de novas empresas que surgiram no mercado e com elas, as novas gerações com a missão de olhar o futuro.
Com esta necessidade de rejuvenescimento, será que as empresas estão preparadas para receber as novas gerações que estão a chegar ao mercado? Ainda que a grande maioria das empresas digam estar preparadas, as questões sobre a abordagem correcta, parecem persistir.
O mix de gerações está a transformar o ambiente, os processos, a forma como se comunica internamente, e as práticas nas empresas. O saldo dessa interação, depende fortemente da forma como a Gestão propõe lidar com os diferentes perfis. Uma boa solução é estimular o trabalho em grupo em torno de objetivos comuns , onde o sucesso da organização se torna no sucesso individual.
No mix de gerações não existem respostas certas ou erradas, apenas perspectivas e aspirações diferentes, em que a soma dos diferentes ideias e opiniões se transforma em melhores resultados para as empresas.
Por outro lado, será que a empresa está bem preparada para aproveitar o know-how e a experiência dos mais seniores, assegurando a transferência de conhecimento para os mais novos? Uma vez mais, a maioria acredita que vai conseguir aproveitar esse know-how e experiência.
Assegurar que o processo de transferência de conhecimento não se torna em conflito geracional deve ser uma das prioridades da Gestão, embora nem todo o conflito entre gerações deve ser visto como um problema. Discordar de algumas coisas é saudável.
Proporcionar o diálogo e a comunicação eficiente entre as gerações, através de uma cultura em que as diferenças, o conhecimento e as novas competências são valorizadas, é em minha opinião fundamental. Algumas organizações têm vindo a implementar as Academias, verdadeiros centros de formação internos apostadas na gestão e transferência do conhecimento tácito e explicito dos profissionais mais experientes para os mais jovens. Os sistema de avaliação de desempenho, são ferramentas de gestão do capital humano que podem reconhecer as interações e de estimular os funcionários a comunicarem entre si, isto é, a partilharem o seu conhecimento, e a sentirem-se parte integrante desta transformação.»
O futuro constrói-se hoje
Célia Carrasqueiro, directora de Recursos Humanos e de Comunicação da Verallia Portugal
«Congratulo-me com a percentagem de 84% dos participantes neste Barómetro, defendem o rejuvenescimento do capital humano da sua empresa, e mais de metade (56%) estar preparado para receber novos talentos. Continuamos, ainda assim, na 3ª pior posição do ranking de 130 países da “The Global Human Capital Report 2017” apresentado no Fórum Económico Mundial.
A falta de rejuvenescimento, de ideias novas, de novos pontos de vista atira as empresas para uma morte lenta. É urgente criar condições nas empresas portuguesas, para captar e reter os jovens talentos recém-licenciados ávidos de aportar novos conhecimentos, de muscular as estruturas organizacionais, de introduzir mais inovação e criatividade. Condenamos o futuro da nossa economia se desventramos o país das contribuições de jovens a entrar na vida ativa e que dificilmente retornam ao seu país de origem. Melhores condições socioeconómicas, são um atrativo para quem inicia a sua vida laboral, no estrangeiro. Risco: A nossa sustentabilidade tende a tombar perante uma pirâmide invertida.
Existe um plano de sucessão, implementado em cada empresa, que deve ser estimulado com medidas de pré-reformas ou reformas antecipadas para que haja maior revitalização. Entretanto, o acolhimento e a tutoria dos jovens, deve ser sempre assegurada pelos sénior que através da sua experiência acumulada conseguem transmitir o Know how, a cultura e os princípios da Empresa de forma a garantir a passagem harmoniosa do conhecimento. Em Espanha por exemplo existe a figura do contrato de relevo que permite a sobreposição de quem se quer reformar com o jovem que o irá substituir em regime de part time de forma a passar o testemunho de uma forma gradual.
Deixo aqui a minha experiência nesta área: a criação da Academia Verallia do Futuro (a escola dos novos líderes dentro da nossa empresa), a figura do tutor é fundamental para apadrinhar e acolher os jovens recém-chegados, o coaching individual para potenciar as melhores competências de cada um, um plano de formação de acolhimento personalizado, entre outros.
O nosso futuro constrói-se hoje!»