Boas Práticas Mondelēz: Uma experiência única que combina propósito, pessoas e marcas

“Lead, manage e coach” são a base da Gestão de Pessoas na Mondelēz. Até porque o sucesso vai além da reputação das marcas que comercializa, é preciso conectar os colaboradores, impulsionar o talento e permitir que cada um cresça.

Por Tânia Reis

Se já teve em casa bolachas Triunfo, queijo Philadelphia, rebuçados Halls ou chocolates Milka, conhece a Mondelēz International, responsável por essas e outras marcas, e presente em mais de 150 países.

Em Portugal, tem aproximadamente 100 colaboradores e «a missão do departamento de Pessoas não é apenas implementar processos alinhados com a estratégia, mas também colocar as pessoas no centro da organização, permitindo que cresçam, contribuam e desfrutem de cada dia», conta Agustín Corrales Salas, People lead Commercial Iberia.

Os vários programas e iniciativas, mantendo o equilíbrio entre propósito e acção, valeram à empresa recentemente as certificações Happy Index At Work e We Impact Index. Estas distinções que «evidenciam o compromisso com as pessoas, demonstrando que a Mondelēz é uma empresa de referência na integração, na gestão e no desenvolvimento de talento em todas as suas dimensões», acredita a responsável, acrescentando que «estão relacionadas com a capacidade de criar uma cultura de trabalho positiva e enriquecedora, e com o empenho na promoção de acções sociais e ambientais significativas». Isto porque, além do bem-estar dos colaboradores, através de um ambiente de trabalho positivo e inspirador, a empresa está fortemente comprometida com a sustentabilidade da operação e com o impacto nas comunidades onde está presente.

Lead, manage e coach
Na Mondelēz, «os People managers são um pilar essencial do modelo de Recursos Humanos», garante Agustín Corrales Salas, por isso são capacitados para potenciar as suas competências de gestão nos desafios reais do dia-a-dia.

Os fundamentos da Gestão de Pessoas assentam em três papéis centrais: «Lead: lideramos a equipa rumo a uma visão partilhada, superando desafios e potenciando a sua autonomia; Manage: gerimos os membros de cada equipa com objectivos claros, prioridades, foco e crescimento; e Coach: orientamos através da escuta activa e do incentivo, desbloqueando potencial e crescimento dentro da equipa.»

Ainda assim, o responsável de Pessoas reconhece que, actualmente, a área de Recursos Humanos enfrenta vários desafios-chave. A par da atracção e retenção de talento, identifica dois dos mais relevantes.

O primeiro está relacionado com a gestão da mudança. «As organizações estão constantemente a mergulhar em mudanças tecnológicas, económicas e sociais», por isso considera que a área de Pessoas deve liderar esta transformação, «assegurando uma comunicação transparente, fornecendo apoio aos colaboradores e permitindo que a organização se adapte rapidamente a novas realidades».

O segundo diz respeito ao desenvolvimento de competências. «Com a rápida evolução da tecnologia, da IA e de novos modelos de negócio, investir no desenvolvimento das competências dos colaboradores é essencial.» A seu ver, isso passa por identificar as necessidades futuras, oferecer programas de formação e desenvolvimento, capacitar os colaboradores para a tomada de decisões e fomentar uma cultura de aprendizagem contínua.

Assente no mote “o sucesso começa com o bem-estar e o desenvolvimento dos colaboradores”, realça que a missão da organização não se limita a aplicar processos, mas sim a «viver o propósito da empresa, a conectar as pessoas entre si, a impulsionar o talento e a criar espaços onde a cultura é vivida de forma a permitir que cada pessoa sinta que pode crescer, contribuir e ser feliz a trabalhar na Mondelēz».

Um exemplo da multidimensionalidade da política de Recursos Humanos (RH) é o programa MDLZ Contigo, uma iniciativa de bem-estar que cobre vários aspectos, como o cuidado físico, a flexibilidade e a saúde mental, emocional e social. «Priorizar a saúde física, mental e emocional dos colaboradores é cada vez mais importante», defende.

Outro foco tem sido a inclusão e o sentimento de pertença. «Criar um ambiente de trabalho onde todos se sintam valorizados, respeitados e com oportunidades iguais» tampouco é descurado.

Para promover um ambiente de trabalho positivo e inspirador, além da conectividade com os colaboradores, dos «canais de comunicação transparentes e abertos» e dos «modelos de trabalho flexíveis, apoiando o equilíbrio entre vida pessoal e profissional», apostam no desenvolvimento de competências, valorizando e apoiando a progressão de carreira. «Os colaboradores procuram oportunidades de crescimento. Desse modo, investimos em experiências de aprendizagem personalizadas, em programas de mentoria e em percursos de carreira claros que os ajudem a desenvolver competências e a atingir o seu potencial.»

O Grow Every Day é disso exemplo e um dos «valores centrais» na Mondelēz. «Acreditamos que devemos promover uma organização que incentive o desenvolvimento pessoal e profissional, permitindo que todos possam crescer juntos», afirma Agustín Corrales Salas. O crescimento pode vir de várias formas, «da experiência profissional, de oportunidades em contexto de trabalho, da aprendizagem com os outros, seja através de feedback ou de programas de mentoria, ou até de formação formal, que funciona como complemento e acelera o crescimento a longo prazo».Essencialmente, o Grow Every Day visa «criar um ambiente onde as pessoas se sintam apoiadas para aprender continuamente e capacitadas para moldar o seu próprio percurso », resume.

Uma das iniciativas inseridas nessa estratégia é a Career Week Ibéria, onde são disponibilizados recursos, ferramentas e sessões para apoiar os colaboradores na exploração de oportunidades de desenvolvimento. «O nosso objectivo é garantir que todos têm o que necessitam para crescer, incentivando, simultaneamente, a que tenham responsabilidade sobre a própria carreira, fundamentado no nosso modelo de desenvolvimento 70-20- 10 – 70% aprendizagem em contexto de trabalho, “learning on the job”; 20% aprendizagem com os outros; e 10% através de formação tradicional.»

Leia o artigo na íntegra na edição de Setembro (nº. 177) da Human Resources.