Por Sofia Aly, especialista em Psicologia Positiva Aplicada | Formadora, mentora e oradora
Segundo o Relatório do Custo do Stress e dos Problemas de Saúde Psicológica no Trabalho (2023), cada trabalhador em Portugal falta até oito dias por ano por razões de saúde psicológica. Oito dias. E a resposta mais comum das organizações é um dia de folga, uma sessão de ioga ou uma semana de sensibilização para o bem-estar. Não chega. A ciência há muito que nos diz porquê.
O burnout não é cansaço acumulado. É o resultado de uma exposição prolongada a condições de trabalho que esgotam os recursos psicológicos de uma pessoa sem os repor. A investigação de Christina Maslach identifica três dimensões: exaustão emocional, despersonalização (quando a pessoa começa a tratar o trabalho e as pessoas como objectos) e redução do sentido de eficácia pessoal. Nenhuma destas dimensões se resolve com descanso de curta duração. Um dia de folga interrompe o ciclo. Não o corrige.
Mas há uma pergunta que raramente se faz, e que é talvez a mais importante: o que é que a própria pessoa sabe sobre si quando chega a esse ponto? Porque o burnout não aparece de um dia para o outro. Instala-se devagar, ao longo de semanas e meses, enquanto a pessoa vai ignorando os sinais que o corpo e a mente estão a dar. O cansaço que não passa com o fim-de-semana. A irritabilidade que aumenta. A sensação de estar a fazer muito e a sentir cada vez menos. Quem se conhece bem reconhece estes sinais cedo. Quem não se conhece espera até já não conseguir levantar-se da cama.
O autoconhecimento não é um conceito vago de desenvolvimento pessoal. É uma competência concreta e treinável. A investigação em psicologia positiva trata-a como tal. E há um exemplo que ilustra bem o que isso significa na prática: a maioria das pessoas que entra em burnout consegue identificar, retrospectivamente, o momento em que devia ter parado ou pedido ajuda. O problema é que na altura não reconheceu o sinal. Saber ler o próprio estado com honestidade, antes de chegar ao limite, é uma capacidade que se desenvolve. E que faz toda a diferença entre apanhar o problema a tempo ou ser apanhado por ele.
Dito isto, o autoconhecimento não é a única resposta. A organização tem uma responsabilidade que não pode ser delegada para cima das costas de cada colaborador. Jan-Emmanuel De Neve, George Ward e Christian Krekel, da Universidade de Oxford e do MIT, conduziram uma meta-análise de 339 estudos independentes com dados de quase dois milhões de trabalhadores. As conclusões são claras: o bem-estar dos colaboradores tem uma correlação forte e positiva com produtividade, lealdade dos clientes e rentabilidade das empresas, e uma correlação negativa com rotatividade. O bem-estar não é um benefício. É um resultado de gestão.
A mesma investigação identificou os factores que determinam esse bem-estar no trabalho: relações positivas com colegas e chefias, sentido de propósito, autonomia, aprendizagem e crescimento, reconhecimento e justiça percebida. Nenhum destes factores se compra em pacotes de benefícios. Todos dependem de decisões de gestão concretas, do dia-a-dia, não das políticas de RH em papel.
Ainda há organizações que tratam o bem-estar como um programa e não como uma cultura. Os programas, quando são a única resposta, tranquilizam a consciência organizacional sem tocar nas causas. A meditação guiada não resolve uma cultura de hiper-exigência. A sala de descanso não compensa a ausência de reconhecimento. O voucher de ginásio não substitui uma conversa honesta sobre cargas de trabalho reais.
O que é preciso, então, é trabalhar em simultâneo nas duas frentes. As pessoas precisam de desenvolver a capacidade de se conhecerem bem o suficiente para reconhecer o que se passa antes de chegarem ao limite. E as organizações precisam de criar condições que não exijam heróis para funcionar, onde seja possível dizer que algo não está a funcionar sem que isso seja visto como fraqueza. Estas duas responsabilidades não se excluem. Complementam-se.
A Organização Mundial de Saúde definiu o burnout, em 2019, como uma síndrome resultante de stress crónico no trabalho que não foi gerido com sucesso. A definição importa: quando o burnout resulta de stress não gerido, há sempre duas perguntas a fazer. O que falhou nas condições. E o que falhou na capacidade de reconhecer o problema a tempo. A resposta certa não está nem só na pessoa nem só na organização. Está na honestidade de ambas as partes em olharem para o que têm de mudar.
Burnout não se resolve com um dia de folga. Também não se resolve apenas com autoconhecimento, nem apenas com boas políticas de RH. Resolve-se quando a pessoa tem a capacidade de reconhecer o que se passa, e quando a organização cria condições para que agir sobre isso seja possível. As duas coisas em simultâneo. Não uma sem a outra.
