Celfocus | Reskilling e upskilling em TI: da urgência à vantagem competitiva

O mercado de Tecnologias de Informação nunca foi estático, mas o ritmo de mudança actual é mais rápido, profundo e exigente.

Por: João Carp, head of Training da Celfocus

A entrada massiva da Inteligência Artificial nos contextos de trabalho não é uma promessa futura, é uma realidade presente. E está a redefinir, de forma muito concreta, o que significa ser um profissional de TI relevante.

Neste cenário, falar de reskilling e upskilling passou a ser um imperativo estratégico. As organizações que continuam a tratar a formação como um benefício acessório estão, objectivamente, a perder competitividade. As que encaram o desenvolvimento de competências como um investimento estruturante estão a alinhar-se com as exigências actuais do mercado.

A AVALIAÇÃO DE MATURIDADE É DETERMINANTE
Antes de formar, é preciso saber onde estamos, mas, sobretudo, onde queremos chegar. Uma avaliação de maturidade só faz sentido quando existe um referencial claro de competências desejadas por função, área e contexto de negócio. É esse objectivo que permite medir a maturidade actual, identificar desvios e definir prioridades de desenvolvimento.

O caminho é claro. Evoluir para um modelo onde o negócio define as capacidades críticas para executar a estratégia e onde a formação traduz essas necessidades em percursos de desenvolvimento concretos, relevantes e accionáveis. A maturidade não se mede no vazio. Mede-se em função de um propósito.

Em TI, este alinhamento é crítico. Novas arquitecturas, automação, dados, cloud, cibersegurança e IA generativa estão a transformar funções, processos e responsabilidades. Avaliar maturidade significa perceber em que medida as competências existentes suportam o negócio actual, bem como as necessidades futuras. É este exercício que permite abandonar formações genéricas e construir uma abordagem de reskilling e upskilling verdadeiramente orientada ao impacto.

APRENDIZAGEM AO LONGO DA VIDA. DO CONCEITO A MODELO OPERACIONAL
O conceito de aprendizagem ao longo da vida deixou de ser um mero princípio para tornar-se um modelo operacional. A velocidade da inovação tecnológica tornou obsoleta a ideia de aprendizagem pontual, concentrada em momentos isolados. Hoje, aprender faz parte do trabalho. Ou deveria fazer.

Isto implica uma mudança cultural clara. É uma competência em si mesma. Organizações maduras criam tempo, contexto e incentivos para que o desenvolvimento contínuo aconteça de forma natural, integrado nos objectivos das equipas e nas prioridades do negócio.

UPSKILLING E RESKILLING COM FOCO EM IA. DO GENÉRICO AO ACCIONÁVEL
É aqui que o upskilling e o reskilling associados à IA ganham peso real. Não basta disponibilizar catálogos de formação ou conteúdos teóricos. O que faz a diferença é rever a oferta formativa à luz das necessidades concretas de cada área e de cada função, adaptando conteúdos, tornando-os accionáveis. Em suma, o objectivo é ajudar as pessoas a usar ferramentas de IA nos seus contextos reais de trabalho, seja no desenvolvimento, na análise de dados, na gestão de projectos ou no suporte a clientes.

Este processo exige proximidade e trabalho conjunto com especialistas técnicos e gestores para perceber o ponto de partida, identificar lacunas e definir prioridades. Não há dois percursos iguais. Uma equipa de engenharia, uma área de operações e uma função de gestão precisam de abordagens diferentes, com objectivos claros e impacto mensurável.

INOVAÇÃO EM CONJUNTO. PESSOAS, TECNOLOGIA E COLABORAÇÃO
A inovação não acontece em silos. A aceleração da IA torna ainda mais evidente a necessidade de colaboração entre áreas, perfis técnicos e não técnicos, negócio e tecnologia. Upskilling e reskilling eficazes criam uma linguagem comum, reduzem fricção e aumentam a capacidade colectiva de inovar.

A familiaridade com ferramentas de IA deixou de ser uma vantagem competitiva individual. Passou a ser uma competência base. Quem não compreende como estas ferramentas funcionam, onde fazem sentido e onde deixam de fazer, arrisca-se a ficar rapidamente desactualizado. Isto aplica-se a perfis técnicos e não técnicos.

O PAPEL ESTRATÉGICO DOS RECURSOS HUMANOS
Neste contexto, o papel dos Recursos Humanos torna-se decisivo. Deixa de ser suficiente responder a necessidades pontuais de formação. O desafio é assumir um papel estratégico na construção de competências críticas para o negócio. Traduzir a estratégia e as prioridades das áreas em abordagens de desenvolvimento concretas, estruturadas e contínuas.

Isto implica mapear o que o mercado pede, antecipar necessidades futuras e a seguir e alinhar a formação com a evolução tecnológica e com os objectivos da organização. Mais do que gerir programas de formação, trata-se de contribuir para a empregabilidade, relevância e sustentabilidade. Criar uma cultura onde aprender faz parte do desempenho esperado e não algo que acontece à margem deste.

O futuro do trabalho em TI não será sobre substituir pessoas por tecnologia, mas por pessoas que sabem trabalhar com tecnologia. Organizações que investem seriamente em reskilling e upskilling, com foco em IA, não estão só a responder a uma tendência, estão a construir uma vantagem competitiva num mercado que não espera por ninguém.

Actualizar competências deixou de ser opcional. É a única forma de continuar em jogo.

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Upskilling & Reskilling”, publicado na edição de Fevereiro (nº. 182) da Human Resources.

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.