Como liderar colaboradores com queixas? Ou com queixas sem colaboração?

Por Alexandra Barosa, directora executiva do Curso de Coaching Executivo da Nova SBE e Managing partner da ABP Corporate Coaching

Em muitas organizações, as equipas entram num padrão recorrente: as mesmas queixas regressam reunião após reunião, o nível de energia diminui e o discurso começa a deixar cada vez menos espaço para as ideias inovadoras. A conversa centra-se no que não funciona, no que “vem de cima” ou no que está fora de controlo. Curiosamente, estas equipas continuam a cumprir, mas com um desgaste crescente e menor capacidade de pensar soluções.

Quando este padrão se instala, tende a ser interpretado como um problema de atitude dos colaboradores ou de resistência à mudança. No entanto, a experiência mostra que estes ciclos raramente se explicam apenas pelo comportamento individual. São, na maioria das vezes, o reflexo de dinâmicas emocionais não reguladas no sistema, onde a liderança desempenha um papel determinante, não por intenção, mas por efeito.

Quando um líder verbaliza constantemente o stress que recebe da hierarquia, as incoerências entre departamentos ou a falta de margem de decisão, não está a criar alinhamento, está a ensinar a equipa a fazer o mesmo. A ciência chama‑lhe contágio emocional, que na prática se traduz em “poluição” relacional. O líder deixa de funcionar como regulador do sistema e passa a ser o seu principal amplificador de ruído.

É aqui que a autorregulação deixa de ser um conceito abstracto e se torna uma competência crítica de liderança. Autorregular‑se não é suprimir emoções, fingir optimismo ou “partilhar a realidade” com a equipa acreditando que isso é sinal de autenticidade. Autorregulação é conter, elaborar e escolher conscientemente o que é devolvido ao sistema. É reconhecer frustração, tolerar tensão e decidir o que faz, e o que não faz, transparecer.

Esperar que líderes sejam reguladores emocionais sem terem um espaço onde podem pensar a pressão que vivem é uma fantasia organizacional perigosa. É precisamente aqui que o coaching deixa de ser um “benefício” e passa a ser uma ferramenta estratégica, porque se trata de um espaço seguro onde frustrações, dilemas de poder e conflitos de valores podem ser pensados, em vez de descarregados.

O coaching ajuda ainda a que o líder evite um erro frequente: confundir “acolher a queixa” com “legitimar a queixa”. Muitos líderes não estão a gerir queixas, mas sim a criar alinhamentos implícitos (“eu também estou farto disto”), reforçando a ideia de que “não há nada a fazer”. A boa liderança reconhece o impacto, mas interrompe o ciclo do lamento. Valida a frustração e devolve responsabilidade, transformando queixa em voz construtiva e reflexão adulta. Perguntas como “o que está sob a nossa influência?” ou “o que aprendemos com isto?” deslocam a energia da vitimização para a acção.

No fim, a questão não é se a pressão existe. A verdadeira questão está em saber se o líder a transforma em aprendizagem ou se a espalha como ruído emocional. Quando a regulação emocional é desenvolvida de forma estruturada, o sistema inteiro beneficia, com mais processos estruturados de reflexão e desenvolvimento e menos vitimização, e com mais capacidade de influência e de fazer diferente e menos culpa.