Sabe o que é o Job Crafting? Descubra como pode tornar o trabalhar mais satisfatório

Determinar como melhorar o empenho e a satisfação é uma prioridade fundamental para os gestores, principalmente num mundo laboral pós-pandémico onde a incerteza é grande. O job crafting é uma abordagem que está a ser usada para esse efeito.

Por Ben Laker, Charmi Patel, Pawan Budhwar e Ashish Malik, MIT Sloan Management Review

É difícil sobrestimar a importância do envolvimento dos colaboradores nas organizações. A falta de envolvimento resulta numa perda de produtividade que custa aos empregadores cerca de 420 milhões de euros por ano. De acordo com uma pesquisa Gallup, mais de 65% dos colaboradores não se consideram envolvidos e querem que os seus empregos e funções actuais sejam mais satisfatórios, importantes e gratificantes. Estas revelações alarmantes são consistentes com uma série de estudos recentes que concluíram que os colaboradores estão a desligar-se porque as suas competências não são totalmente utilizadas; não são desafiados ou estimulados e sentem que lhes falta flexibilidade e autonomia.

A resposta pode estar no job crafting. É uma abordagem pró-activa, muitas vezes sem supervisão, e moderna, que permite aos colaboradores transformarem os empregos que têm nos empregos que desejam, tornando-se agentes de design em vez de receptores passivos de funções, responsabilidades e cargos. A investigação sobre o job crafting, que normalmente se concentra nos colaboradores, já destaca resultados positivos consideráveis, incluindo melhorias no bem-estar, no empenho organizacional, na percepção do significado e propósito do trabalho, nas auto-avaliações de desempenho e de colegas, e na adaptação à mudança organizacional.

Dada a importância destas descobertas, entrevistámos recentemente mil líderes empresariais e dois mil dos seus colaboradores em todo o mundo (67,1% da América do Norte e 32,9% do Reino Unido e Austrália) para oferecermos provas convincentes e orientação aos gestores que desejem encorajar os membros da sua equipa a usar o job crafting. As nossas perguntas avaliaram a disponibilidade de cada organização para iniciar a prática e identificaram a cultura, o processo e os factores humanos que ditam o sucesso ou o fracasso dos esforços bem-intencionados para implementar com sucesso o job crafting.

Por ser uma abordagem de baixo para cima, o job crafting só pode ser totalmente bem-sucedido se for apoiado e encorajado por todos os níveis de gestão. Nos casos em que existiram exemplos de tal empenho, descobrimos que o job crafting fez o seguinte:

• Melhoria do bem-estar. 92% dos participantes que se dedicaram ao job crafting pós-pandemia tiveram uma vida profissional mais satisfatória e sentiram uma maior satisfação pessoal. Esta maior sensação de bem-estar levou a uma diminuição de 29% nos níveis de stress.
• Melhoria da colaboração. 67% dos inquiridos que se dedicaram ao job crafting sentiram-se inspirados a sair das suas zonas de conforto e empenharam-se numa cooperação activa com outros colegas, criando uma força de trabalho mais interligada.
• Aumento da produtividade. 77% dos participantes que se dedicaram ao job crafting foram altamente produtivos no trabalho, em comparação com os que não o fizeram.

• Reforço da lealdade. A rotatividade do pessoal nas organizações que utilizaram o job crafting diminuiu 29% porque, quem procurava uma promoção. olhou para “dentro” antes de procurar cargos “fora”. Os “crafters” activos têm mais probabilidade de se manterem no cargo e de ajustarem as suas funções do que de se mudarem para outra empresa.

A verdadeira questão é, tendo em conta os benefícios óbvios discutidos, como encorajar os colaboradores a aderir ao job crafting? É crucial que a prática seja implementada e gerida eficazmente; para tal, o job crafting deve alinhar-se com os objectivos tanto do colaborador como da empresa. Isto porque há três formas principais que as alterações ao job crafting podem assumir:

1.ª A primeira está relacionada com a alteração dos limites da tarefa e é referida como elaboração de tarefas. Ao optarem por fazer menos, mais ou diferentes tarefas do que as indicadas na lista formal de tarefas, os colaboradores criam um emprego diferente.

2.ª A segunda relaciona-se com a alteração dos limites relacionais do trabalho através da qualidade ou quantidade de interacções com outros no trabalho e é referido como elaboração de tarefas relacionais.

3.ª A terceira está relacionada com a alteração dos limites da tarefa cognitiva dos empregos e é conhecida como crafting cognitivo, porque se trata de alterar a percepção do significado do trabalho.

Descobrimos que a maioria do job crafting (76%) que ocorreu após a pandemia alterou as tarefas em vez das relações ou da cognição. Isto porque o trabalho em casa, e a subsequente fadiga da videoconferência que se seguiu. destruíram as formas tradicionais de interacção com outros no trabalho, tais como as conversas informais ao pé da máquina de café. É também difícil neste momento alterar as percepções sobre o objectivo e o significado do trabalho, dado que a maioria das pessoas em todo o mundo está a passar por uma sobrecarga cognitiva.

Os gestores precisam, portanto, de organizar intervenções especiais para ajudar. Recomendamos uma estrutura de quatro etapas baseada nos resultados da investigação, que são congruentes com o trabalho de Chloe Hodgkinson.

Leia o artigo na íntegra na edição de Dezembro (nº. 120) da Human Resources, nas bancas.

Caso prefira comprar online, pode comprar a versão em papel ou a versão digital.