Decisões certas em contextos incertos

A maioria dos executivos e gestores empresariais, independentemente da sua educação e formação, não está normalmente preparada para enfrentar desafios em que a tomada de decisão afigura-se sob elevada incerteza, escassez de informação e tempo.

Por Pedro B. Água, professor de Política de Empresa da AESE Business School

A complexidade é o novo normal e alguns modelos ou quadros de referência podem ser de grande ajuda no suporte à decisão em situações de crise. Geralmente, os programas tradicionais de gestão, liderança ou até educação em engenharia abordam situações organizacionais “normais”, não mergulhando suficientemente fundo no desenvolvimento de competências de gestão e pensamento crítico destinadas a liderar e decidir no contexto de crises extremas.

Tais acontecimentos poderiam ser categorizados por serem raros, mas de elevado impacto. Desde os acidentes do Piper Alpha, no Mar do Norte, e da BP Deepwater Horizon, no Golfo do México, ao drama nuclear de Fukushima Daiichi, no Japão – estas são situações em que a incerteza e impactos potenciais que afectam vidas e activos são extremos, e onde a tomada de decisão é muitas vezes uma questão de vida ou morte.

Tendo como referência o drama de Fukushima Daiichi, ocorrido a 11 de Março de 2011, que causou dezenas de milhares de mortes, o então gestor da central nuclear, Masao Yoshida, foi obrigado a lidar com muitas questões críticas, simultaneamente, num contexto de confusão. Yoshida teve de encontrar sentido em toda a situação, com informação escassa e difícil reconhecimento de padrões, sob uma tremenda pressão de tempo. Por exemplo, teve de dirigir as operações para o arrefecimento dos reactores nucleares, improvisando à medida que o tempo avançava, e evitar uma explosão de larga escala. Além disso, tinha o imperativo de velar pela vida dos empregados e das populações circundantes, que poderiam ser gravemente afectadas pela radiação, juntamente com a gestão e coordenação com a sede da empresa em Tóquio.

Em situações de crise extrema, os decisores devem ser capazes de reconhecer que já não operam num contexto simples e estável. A incerteza ou a falta de previsibilidade não precipita necessariamente o “modo de crise” por si só e, normalmente, quem decide utilizaria alguma ferramenta simples como, por exemplo, uma árvore de decisão. Porém, quando as relações de causa-e-efeito no desenrolar dos acontecimentos não são evidentes – o que acontece quando os contextos se tornam complexos (por oposição a apenas complicados) ou caóticos -, a tomada de decisão torna-se mais crítica, como pode ter acontecido na central de Fukushima Daiichi.

Modelos de referência, como o Cynefin, que permitem uma rápida consciencialização do que está a ocorrer, segundo um de quatro contextos distintos, possibilitam ao decisor identificar e ancorar no contexto correto e responder em consonância, de forma rápida e prudente. Educar e treinar os nossos decisores para lidar com contextos críticos e caóticos é imperativo porque, quando as crises extremas ocorrem, procurar e aprender como aplicar tais modelos já ocorre tardiamente.