Por António Saraiva, HR Business Development manager

A transparência salarial tem vindo a ganhar força na Europa e em Portugal, impulsionada por expectativas sociais, pela competição por talento e por novas exigências regulatórias. Apesar dos benefícios potenciais (equidade, confiança e melhor tomada de decisão), a transição para práticas mais transparentes traz desafios práticos, culturais e legais que exigem uma forte preparação.

A transparência salarial exige clareza sobre faixas e intervalos salariais, critérios de progressão objectivos, elegibilidade a eventuais bónus e, acima de tudo, transparência na tomada de decisão. Neste particular associa-se a divulgação de intervalos salariais em anúncios e na comunicação ao mercado, sendo muito sensível, igualmente, a partilha de salários nominais em termos individuais. Ou seja, o desafio não se coloca numa transparência interna e externa, mas também a nível individual. Contudo, para aqui chegarmos, há um significativo trabalho de equidade salarial, envolvendo comparação de funções, impacto de senioridades, desempenho, além de escassez de competências e o contexto de mercado.

Logicamente que os benefícios são claros. Aumenta a confiança e a percepção de justiça, já que as regras são claras e aplicadas com consistência. Paralelamente, há uma redução do risco reputacional e a melhorias na atracção e retenção, a que se associa uma gestão mais profissionalizada da remuneração, já que é baseada em dados e critérios objectivos. Torna-se, inclusivamente, mais fácil a identificação dos tradicionais gaps, como o género, função, localização, permitindo a priorização de eventuais correcções.

Efectivamente, há um trabalho algo árduo a ser realizado, caso existam funções mal definidas, um histórico pesado de excepções, como é o caso das designadas contraofertas ou ajustes ad-hoc. Dados incompletos podem, também, distorcer as análises, assim como as componentes variáveis podem gerar comparações menos intuitivas, se não estiverem devidamente desenhadas. Há, pois, que tornar critérios ambíguos em evidências observáveis, assim como decidir-se quando é aceitável sair-se da faixa salarial e quem aprova. Há, ainda, que existir calibração entre as equipas, até para se evitarem práticas locais, que gerem desigualdades sistemáticas. A preocupação pela rastreabilidade tem de estar na ordem do dia – as decisões devem ser documentadas.

No fundo, a gestão de expectativas e uma atenção à cultura organizacional são fundamentais. Uma maior visibilidade pode aumentar tensões, caso não exista narrativa e critérios claros. Depois, um foco na justiça processual, já que as pessoas aceitam melhor quando entendem o processo, mesmo quando os resultados não são iguais. Deixemo-nos, ainda, de expectativas irrealistas de nivelamentos imediatos, já que geram frustração. É melhor acautelar-se, e comunicar-se, um plano faseado. Para além disso é crucial uma designada literacia de remuneração: líderes e colaboradores necessitam compreender os conceitos associados, incluindo o que é espelhado no mercado.

Perante estes novos desafios, há que existir a consciência que sem formação, a mensagem pode tornar-se inconsistente e aumentar o ruído. Há, ainda, um trabalho de preparação de respostas para perguntas previsíveis, assim como acautelarem-se timings e cadências de implementação, assim como definirem-se canais de comunicação. Finalmente, não podemos esquecer questões inerentes à privacidade, o que releva a base legal, assim como o controlo de acessos, bem como o equilíbrio entre transparência e confidencialidade. Por outro lado, há que garantir que acessos e alterações a dados remuneratórios são rastreáveis e que existe coerência contratual. Ou seja, pode existir a necessidade de reverem cláusulas e políticas internas de forma a evitar conflito entre práticas e documentação.

A transparência salarial não é, pois, um mero evento organizacional, mas um percurso de maturidade. Exige dados sólidos, critérios consistentes e uma cultura que valorize justiça e responsabilidade. Organizações que investem na arquitectura de funções, na governança e na capacitação da liderança tendem a reduzir riscos e a colher ganhos em confiança, equidade e competitividade no designado mercado do talento.