Por onde passa a felicidade no trabalho? Três Chief Happiness Officers identificam quatro dicas para aumentar a produtividade e diminuir o turnover

Spoiler alert: o segredo para a felicidade no local de trabalho não passa por comida e café grátis ou descontos no ginásio. Quem o diz são três Chief Happiness Officers. 

Em 1987, após anos a sentir-se miserável no seu local de trabalho, o britânico Henry Stewart criou a empresa Happy Computers, que oferecia formação acessível em informática e gestão, revela a Euronews Next.

A Happy Computers tornava as TI “divertidas” a foi prosperando até começar a ganhar prémios e, em cinco anos consecutivos, foi nomeada uma das 20 melhores empresas do Reino Unido para se trabalhar.

Começaram então a desenvolver «uma série de programas de gestão e liderança para ensinar a filosofia de trabalho da Happy Computer a outras organizações», recorda Henry Stewart. Hoje a Happy Ltd – eliminou o ‘Computers’ – ajuda líderes senior a desenvolver organizações «baseadas na confiança e na liberdade, afastando-se da tomada de decisão», explica em entrevista à Euronews Next.

Há cerca de sete anos, Stewart deixou o cargo de CEO para se tornar Chief Happiness Officer (CHO) da Happy. «Agora ando à procura do tipo de coisas que tornam as pessoas mais felizes e melhores no local de trabalho», revela.

Trabalhar na confiança dos colaboradores e confiar neles

Segundo Stewart, um local de trabalho feliz implica construir estruturas nas quais o papel do gestor é capacitar e ajudar as equipas a desenvolverem confiança para encontrarem as suas próprias soluções. «O que as pessoas apreciam é poder usar os seus pontos fortes, fazer algo em que são boas e fazer a diferença. Não se trata de comida grátis e mensalidades no ginásio», garante.

A Happy também é classificada como um dos “locais de trabalho mais democráticos” do mundo, outro elemento-chave para uma cultura de trabalho próspera, salientou Stewart.

A ideia é perder «a hierarquia de comando e controlo» e trazer a força de trabalho para tomar decisões, explicou, «porque são elas que realmente sabem o que está a acontecer na linha da frente».

Na Happy Ltd, por exemplo, os salários – incluindo o de Stewart – são determinados pela equipa. A empresa também participou recentemente no projecto-piloto da semana de quatro dias de trabalho no Reino Unido e essa prática tornou-se permanente.

«Um local de trabalho feliz é, em última análise, uma questão de confiança», disse Stewart, »E eu confio nas minhas pessoas».

Cuidar da saúde mental dos colaboradores

Existem cerca de 5.500 Chief Happiness Officers registados no LinkedIn. William Lin é outro deles. É CHO da Treezor, uma fintech adquirida pelo terceiro maior banco de França, o Société Générale (SocGen), em 2018. Tornou-se Chief Happiness Officer em 2018, após um caça-talentos lhe ter oferecido emprego.

A sua carreira no sector da hotelaria deu-lhe um sentido de serviço, «que é o que significa ser um CHO», revelou à Euronews Next. Cuidar da saúde mental dos trabalhadores é uma grande parte do trabalho, tal como estar pronto para se adaptar às necessidades emergentes, acrescenta.

Na Treezor, por exemplo, a implementação geral do trabalho remoto implicou uma responsabilidade maior para equipar melhor os colaboradores que trabalham em casa, mas também para criar um local de trabalho apelativo.

«Queremos motivar as nossas equipas a virem ao escritório, por isso organizamos eventos e iniciativas de formação entre outras», explicou Lin. «Qualquer pretexto para que as pessoas se encontrem, troquem ideias e se conectem é algo em que acreditamos.»

A Treezor considera que há um forte business case por trás dessa função e diz que as empresas que ainda não contrataram um Chief Happiness Officer devem considerá-lo «seriamente».

«Se tivermos colaboradores que estejam mal, desconfortáveis ou exaustos, isso afectará o seu desempenho e, em última análise, de toda a equipa, porque provavelmente deixarão transparecer o seu desconforto», contou Lin, acrescentando que «isso poderá ter impacto no recrutamento, nas demissões, na rotatividade, etc.».

Fazer as perguntas certas

Desde que assumiu o cargo, Lin implementou vários inquéritos de satisfação para acompanhar o bem-estar de cada funcionário, com perguntas como «Como se sente relativamente à forma como se relaciona com o seu gestor actualmente?» ou «Considera que tem ferramentas suficientes para maximizar seu trabalho?».

Todos esses dados são reunidos e apresentados trimestralmente à direcção de gestão para elaborar um plano que aborde qualquer um dos desafios que surjam.

As empresas que querem implementar uma cultura de felicidade devem ter «uma vontade honesta de entender e melhorar o bem-estar dos seus colaboradores”, alerta Lin. Não pode ser apenas para ficar bem na fotografia, acrescentou, «tem de ser uma mentalidade verdadeira baseada na noção de que os colaboradores são o centro».

Praticar a escuta activa

Para Anita Ruszcsak, Chief Happiness Officer da fintech mexicana Heru, a construção de uma cultura de felicidade no local de trabalho deve ser vista como «uma abordagem aos Recursos Humanos», onde os gestores ouvem os colaboradores com mais atenção e desenvolvem uma competência fundamental: a empatia.

«Um trabalhador realizado terá melhor desempenho, será mais empenhado, terá mais confiança para se expressar, para propor melhorias, bem como a levantar a mão quando algo estiver errado», partilhou Ruszcsak com a Euronews Next.

Tal como na Treezor, a Heru implementou sessões semanais individuais em que os gestores têm como tarefa ouvir os elementos da sua equipa, tanto em assuntos relacionados com trabalho como pessoais.

A equipa de Ruszcsak ajuda os gestores a melhorar a sua inteligência emocional e competências pessoais. «Damos-lhes formação sobre que tipo de perguntas podem fazer, por exemplo, como reagir e como ser um ouvinte activo», explicou.

O segredo é criar «um ambiente de confiança», onde haja «segurança psicológica e uma dinâmica de comunicação positiva entre colaboradores e chefias» e isso passa por perguntas como “O que o faz rir? Que actividades lhe dão mais energia? Quais os seus objectivos nos próximos seis, 12 meses?”. No fundo, a pergunta mais importante é: “Como posso ajudá-lo?”.

Ruszcsak afirmou que ela e a sua equipa acompanham as respostas a essas perguntas para apoiar os gestores na procura de soluções e para garantir que tenham «flexibilidade suficiente nos orçamentos para atender a necessidades específicas sempre que necessário».