Entrevista a Catarina Horta, novobanco: Depois da tormenta, fomentar a confiança (com os olhos postos no futuro)

O novobanco viveu «muitos anos num ambiente centrado na necessidade de ultrapassar resultados negativos», mas agora é «um banco independente e sólido que se pode dedicar à implementação da estratégia, sem estar desfocado a defender-se». Essa estratégia passa pelas “Pessoas e Cultura”, e Catarina Horta é quem lidera a transformação nessas áreas.

Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho

Quando Catarina Horta assumiu a direcção de Capital Humano do novobanco, em Janeiro de 2019, a “fase de sobrevivência” estava ultrapassada e a sua contratação surge na “fase de transformação” do banco, como sinal claro da relevância que o pilar de “Pessoas e Cultura” representava na estratégia do negócio. Entretanto, o mundo viu-se a braços com uma pandemia e essa transformação ganhou contornos impensáveis. Seguiram. Com o foco nos mesmo objectivos, mas adaptando o plano para lá chegar.

Nesta fase de “vivência da normalidade”, está a concentrar grande parte das atenções – a par de transformação cultural – a mudança de espaço e reunião de todos os colaboradores num só local – o novo Campus do novobanco, no TagusPark –, uma mudança que visa promover mais flexibilidade, mais sustentabilidade e mais colaboração.

Sem fugir a nenhum tema – das reestruturações à relação com os sindicatos –, Catarina Horta relevou que, se António Ramalho (CEO que a convidou para o cargo) foi um dos motivos pelos quais aceitou o desafio, sentiu que o seu trabalho no novobanco ainda não estava concluído e por isso, tendo a confiança do novo CEO, ficou. E ter objectivos que às vezes parecem impossíveis e viver dias que passam a correr é o que a mantém motivada.

Fez recentemente quatro anos que assumiu a direcção de Capital Humano no novobanco. A prioridade, que na altura partilhou com a Human Resources, foi criar e implementar um Plano de Talento e Mérito. Entretanto houve uma pandemia… Esse plano manteve-se ou teve de ser ajustado? Surgiram novos temas e aceleraram-se transformações?
O Woody Allen diz qualquer coisa como “Se quiser fazer Deus rir, conte-lhe os seus planos”. Com a pandemia foi assim. De facto, apanhou-nos a meio do Plano de Talento e Mérito, e levou a um enorme ajustamento de todo o banco. Não obstante, lançámos a marca em plena pandemia e reunimos todos os colaboradores, em presença e virtualmente, num evento de reenergização que era importante para consolidar a fase de transformação do banco. E consolidámos a prática do trabalho híbrido como algo orgânico e que passou a fazer parte da vivência da organização.

Se bem me recordo, os objectivos passavam por aumentar o engagement, melhorar a experiência do colaborador, potenciar o desempenho e a confiança na gestão. Onde foram feitos mais – e menos – avanços?
O novobanco desenvolveu a estratégia “Fazer Futuro”, sustentada em quatro pilares estratégicos, um dos quais Pessoas e Cultura. Este pilar mantém os objectivos. E diria que avançámos em todos estes elementos – estamos “uma oitava acima” – mas continuamos empenhados em melhorá-los.

O pilar de Pessoas e Cultura divide-se em três workstreams – Employee Value Proposition, Desenvolvimento de Talento e Cultura e Valores. Pretendemos clarificar a nossa proposta de valor para todos os colaboradores, potenciar as suas possibilidades de desenvolvimento e alinhar a cultura com a estratégia.

Somos uma organização que viveu muitos anos em torno de um ambiente centrado na necessidade de ultrapassar resultados negativos e rodeado de má media, e que tem de ultrapassar essa fase para se centrar numa nova etapa. A verdade é que o novobanco tem resultados positivos consecutivos desde o primeiro trimestre de 2021, um crescimento sustentado do negócio e uma das melhores rentabilidades da banca nacional. O novobanco é hoje um banco independente, sólido e sustentável. Como colaboradores, temos de sentir isto.

Porém, dado que estávamos habituados à vivência de “ultrapassar dificuldades”, a mudança de chip não é imediata. Para promover esta transformação cultural e assegurar o alinhamento das lideranças com a estratégia, estamos a desenvolver um projecto de transformação cultural com uma consultora inglesa com provas dadas na área.

Entretanto, houve também uma mudança na administração do banco. Como é que o tema foi gerido internamente? Afectou o item “confiança na gestão”?
A actual administração está no novobanco há vários anos. Há uma grande estabilidade na equipa de gestão, o que houve foi uma mudança de CEO, sendo que o actual, Mark Bourke, está no banco há quatro anos e conhece bem a organização.

Mais, o novobanco tem na sua administração três colaboradores que foram promovidos a administradores, dois quais fizeram a sua carreira desde os níveis técnicos iniciais. Um deles foi mesmo estagiário do banco. Esta diversidade de perfis internos e externos é positiva numa equipa de gestão. Por outro lado, a ideia de que alguém pode começar como estagiário numa organização e subir a administrador é excelente do ponto de vista de carreira e é um bom exemplo de meritocracia. Há alguns anos, isto era uma miragem na banca portuguesa.

Em 2019, confessou que parte do motivo por que aceitou o desafio de ir para a banca – para além de considerar que um sector em transformação é um sector para se estar – tinha a ver com a pessoa à frente do projecto. O que a motivou a ficar após a saída de António Ramalho?
As funções de Recursos Humanos em reporte ao CEO são funções de confiança, pelo que só fez sentido ficar porque há confiança do Mark em mim e porque há um ciclo de trabalho desafiante e motivador no novobanco. Há que cimentar a confiança dos colaboradores depois de passada a fase da tormenta, e isso é muito interessante do ponto de vista de Gestão de Pessoas.

A banca é um sector que está sempre sob grande escrutínio público. Depois tem a relação com os sindicatos… Por si só, também são desafios… Não tiram o foco do “essencial”?
Considero que é importante haver contraditório em todas as situações, e os sindicatos têm esse papel em relação à gestão. São parceiros na procura da melhor experiência do colaborador e, embora não estejamos sempre de acordo, a tensão natural que existe com os parceiros sociais é importante para o desenvolvimento de boas soluções.

Quais identifica como os desafios mais complexos que teve de gerir, no último ano?
O último ano foi particularmente estranho porque foi o um ano de turning point. Foi o ano em que o banco consolidou os seus resultados positivos, mas foi um ano em que o controlo de custos estava ainda muito presente, também no lado das pessoas, e isso é muito difícil de explicar e de viver.

Simultaneamente, foi um ano marcado por muita exposição mediática e política difícil, o que afecta a experiência dos colaboradores de sobremaneira.

O controle de custos, devido ao aumento da inflação e do custo de vida, está de facto na ordem do dia… Muitas empresas – e o novobanco não foi excepção – anunciaram aumentos salariais acima do habitual, entre outras medidas…
O novobanco quis estar próximo dos colaboradores para ajudar a mitigar o efeito que a inflação está a ter junto das famílias. E, nesse sentido, atribuiu um prémio a todos os colaboradores em Dezembro, com um valor maior a colaboradores com vencimentos mais baixos, identificou o vencimento mínimo interno – 1100 euros – e alargou a possibilidade de alargamento do prazo do crédito à habitação do contrato colectivo de trabalho até aos 75 anos, como já era feito para clientes, o que permite diminuir a prestação mensal. Em Janeiro, decidimos antecipar o aumento de nível salarial do contrato colectivo de trabalho, o que permite aos colaboradores usufruírem já de uma parte do aumento que virá a ser concluído em sede de negociação colectiva.

Leia a entrevista na íntegra na edição de Fevereiro (nº. 146)  da Human Resources, nas bancas.

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