Entrevista: «Se as lideranças, até há alguns anos, tinham que ter respostas para resolver, hoje, têm de saber perguntar para desenvolver», afirma o CEO da VINCI Energies Portugal

Pedro Afonso acredita que aprender a viver neste “novo normal” implica reaprender a trabalhar. Mas, mais do que isso, as empresas precisam de uma cultura de reaprendizagem. «E isso não se prepara num momento COVID ou semelhante.»

 

Por Ana Leonor Martins

 

Fez em Abril um ano que Pedro Afonso aceitou o desafio de liderar a VINCI Energies em Portugal, da qual fazem parte as marcas Actemium, Axians, Omexom, VINCI Facilities e Sotécnica o que, no seu conjunto, se traduz em mais de 1700 colaboradores. Destes, mais de 1200 tiveram de ir trabalhar para casa, como consequência da pandemia com que o mundo se viu confrontado. Isso obrigou equipas inteiras e lideranças a reaprender em simultâneo. «É provavelmente um dos momentos mais disruptivos na vida de muitos da minha geração», afirma. Mas muitos dos desafios não são de hoje nem consequência da COVID-19. Para os desafios “de ontem” e “de amanhã”, adaptação e agilidade assumem como nunca um papel fundamental.

 

A VINCI Energies dedica-se a duas grandes transformações: transição energética e revolução digital. Poderá o actual contexto de alguma forma revelar-se “útil” para o vosso propósito, no sentido de ter evidenciado a urgência dessas transformações?
A VINCI Energies dedica-se, de facto, a essas duas grandes transformações, sendo que o consumo de energia no mundo vai mudar muito nos próximos anos, e a revolução digital está hoje presente em tudo o que fazemos na nossa vida.

As crises nunca são desejadas, mas também são uma certeza e temos de aprender a viver com elas. E devemos usar as crises para transformarmos melhor as nossas organizações.

A transformação digital e a transição energética, até há pouco tempo, eram só urgentes e agora são obrigatórias. Desse ponto de vista, transformar uma coisa urgente em obrigatória, naturalmente, ajuda-nos a acelerar a nossa actividade. Mas estamos no contexto de uma sociedade, das nossas comunidades, e por isso sabemos que empresas com alguma dimensão dependem directamente de cenários macroeconómicos e daquilo que acontece na sociedade em geral e, por isso, é impensável não pensarmos que a evolução vai depender da forma como essa retoma vai acontecer.

Não menos verdade é que estas duas transformações em curso, a nível global, mudam substancialmente com esta crise no sentido da sua aceleração, até porque uma contribui para um planeta mais sustentável e a outra para uma maior inclusão naquilo que é hoje a sociedade e a economia digital.

 

Que retrato faria do tecido empresarial português – pré-COVID-19 –, em termos de revolução tecnológica?
As grandes empresas já estão sensíveis ao tema e já desenvolveram esforços no sentido de aproveitar a tecnologia para melhorarem não só a sua eficiência e optimizarem a sua relação com os clientes, mas também para procurarem novos “streams” de negócio para a sua sustentabilidade económica. Só que essa realidade é ainda pouco visível numa grande parte do tecido empresarial português, que é maioritariamente constituído por PME [pequenas e médias empresas]. Penso que é nesta frente que é preciso preparar e capacitar com competências e ferramentas, para que possamos ter actividade económica mais capaz.

 

A actual pandemia promoveu de facto um salto tecnológico de 10 anos nas empresas? Em que é que isso se traduziu na prática?
O ciberespaço tornou-se um dos centros de gravidade da actividade humana. Ou melhor, tornou-se num dinamizador da actividade humana. A migração em massa de recursos e a geração de novos recursos neste meio tornou-se numa via de sentido único, não sendo expectável um retorno aos tempos anteriores.

A situação pandémica que vivemos actualmente acentuou este caminho, transformando ainda mais comportamentos sociais, organizacionais e de comunicação. As organizações que já estavam bastante digitalizadas fizeram simples adaptações nos seus processos. As organizações que resistiram nos últimos anos a integrar o digital como parte da sua existência, lutam pela sobrevivência. Vimos ainda outras que se adaptaram muito depressa: de repente, muitos restaurantes de bairro passaram a ter como único canal de promoção dos seus takeways, o digital.

 

E acredita que também foram desenvolvidas novas competências nos profissionais? Quais terão sobressaído como essenciais, as técnicas ou as soft skills?
Na nossa cultura, as nossas lideranças têm uma atenção muito especial para com a segurança física e psíquica dos colaboradores. Vamos com certeza, nos próximos tempos, trabalhar de forma diferente. A crise sanitária que estamos a viver trouxe desafios estruturais para a organização do trabalho. A adaptação necessária para trabalhar neste novo contexto é brutal. Sabemos isso porque na VINCI Energies temos as equipas que desenvolvem o seu trabalho a partir dum escritório ou de casa, mas também temos os que precisam de estar no terreno todos os dias. Sem energia não há digital, e ainda não conseguimos fazer chegar energia a um ponto específico, sem infra-estruturas físicas.

Aprender a viver neste novo normal implica reaprender a trabalhar, mas sobretudo reaprender a relacionarmo-nos fisicamente. Acredito, no entanto, que precisamos de ainda mais proximidade social, mas doutra forma.

 

A transformação digital tem a ver não só com adopção de novas tecnologias, mas também – e se calhar sobretudo – com a transformação cultural. A COVID-19 também conseguiu promover mudanças neste âmbito?
As organizações têm de ter uma cultura virada para a reaprendizagem, que passa por estas três fases: aprendizagem, desaprendizagem e reaprendizagem. E se aprender nem sempre é fácil, reaprender é ainda menos fácil.

Quando pensamos numa organização, temos de entender a cultura de base de uma empresa com predisposição para aprender. E isso não se prepara num momento COVID ou semelhante. Prepara-se antes, num processo contínuo, persistente, permanente, com muita resiliência, mas também com muita resistência de algumas pessoas. E esse é um processo longo e bastante complexo.

 

Leia o artigo na íntegra na edição de Junho (nº. 114) da Human Resources, nas bancas.

 

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