Estão prontos para liderar trabalho sem empregos?

A forma como temos organizado tradicionalmente o trabalho e os trabalhadores está a tornar-se cada vez mais obsoleta.

 

Por John Boudreau e Jonathan Donner, MIT Sloan Management Review

 

Estamos a avançar para um novo sistema operacional de trabalho que irá desconstruir o trabalho em tarefas e projectos que podem ser atribuídos não só aos colaboradores, mas também a máquinas e trabalhadores contingentes em mercados de talentos. Além disso, os trabalhadores serão cada vez mais identificados não como tendo um trabalho específico, mas como possuindo um conjunto de competências e talentos que podem ser aplicados onde quer que a organização precise deles. Estas mudanças foram aceleradas pela pandemia COVID-19, que sublinhou a importância crucial da agilidade e flexibilidade organizacionais – ambas proporcionadas por esta abordagem emergente do trabalho.

Isto exigirá uma mudança profunda na mentalidade e no comportamento dos líderes. Esta nova forma de conceber trabalho e organizar talento, como Ravin Jesuthasan e John Boudreau, co-autor deste artigo, descreveram anteriormente [artigo publicado na edição número 123 da Human Resources], exigirá que os gestores comecem a pensar como as tarefas e projectos são realizados, e não como os “trabalhos” são organizados. Exigirá que líderes e gestores se tornem competentes na organização de uma vasta gama de diferentes recursos – alguns humanos, outros não; alguns colaboradores, outros não – para executar essas tarefas. E à medida que o talento for ganhando uma maior importância para escolher os projectos e líderes de projecto mais desejáveis, a relação entre gestores e trabalhadores tornar-se-á cada vez menos hierárquica.

 

Desafios de liderança do novo sistema operacional de trabalho
Quando apresentámos esta ideia aos principais líderes e profissionais de Recursos Humanos, eles assinalaram, correctamente, que um trabalho sem empregos exigirá repensar a liderança, a gestão e a coordenação do trabalho. Uma reacção típica é: «Eu tinha quatro pessoas em ‘caixas’ chamadas ‘empregos’, com linhas de relatórios que corriam para essas ‘caixas’, e podia apelar a qualquer uma ou a todas elas para que fizessem as coisas dentro da missão das nossas ‘caixas colectivas’ de emprego. Agora este novo sistema operacional de trabalho irá, em muitos casos, dissolver as caixas. “As minhas pessoas” tornam-se visíveis para outros líderes, através das suas capacidades desconstruídas, e esses líderes podem recrutar as minhas pessoas para tarefas ou projectos desconstruídos.» Eles enfrentam dúvidas como estas:

– Quando outro líder tem uma tarefa que corresponde às capacidades de alguém que me reporta, como coordenamos a tarefa?

– Como é que decido quando permitir que um dos “meus” subordinados directos trabalhe numa tarefa para outra pessoa?

– Como justificar a manutenção de subordinados directos sem aparecer que os estou a acumular?

– Como devo ter em conta os desejos do trabalhador ao decidir se concordo com o pedido?

Estas questões apontam para a necessidade de um conjunto evoluído de competências de liderança e gestão que melhor se adaptem a este novo sistema operativo de trabalho. E preveem uma mudança significativa no que significa gerir e liderar com sucesso.

 

Mudança de papéis, dos executivos de topo à linha da frente
Os empregos dos CEO, dos executivos de topo e dos líderes/gestores também serão desconstruídos e reconstruídos? Sim, eventualmente, mas deixaremos esta questão para um artigo futuro. A questão mais imediata é, como é que o novo mundo do trabalho irá conseguir alterar as responsabilidades e as prioridades da gestão?

À primeira vista, muita coisa continuará na mesma: os líderes de topo continuarão a definir a missão estratégica da organização e a definir normas, objectivos, condições e recursos. Isto apoiará os líderes funcionais, que estabelecem sistemas para alinhar e apoiar os líderes de nível intermédio, que, por sua vez, dão prioridade e traduzem metas organizacionais em objectivos estratégicos para as suas unidades. E os gestores da linha da frente continuarão a definir e a dar prioridade aos processos e tarefas necessários para cumprir estes objectivos.

Todos estes gestores terão papéis vitais adicionais no novo sistema operativo de trabalho. Um papel será estabelecer os padrões e limites do novo sistema operativo de trabalho, principalmente quando as organizações se encontram nas fases iniciais da transição. Nem todo o trabalho é melhor realizado de forma desconstruída, e a rapidez com que as organizações adoptam uma abordagem de desconstrução dos trabalhos variará com base na sua missão, estratégia, processos, cultura e tecnologia, entre outros factores.

O segundo papel vital para os líderes funcionais de alto nível será estabelecer os amplos guarda-corpos que definem a forma como o trabalho é delineado e coordenado entre funções. Funções como finanças, operações, instalações, jurídicas, médicas, Gestão de Pessoas e Tecnologias de Informação (TI) estabelecerão certos limites e princípios sobre o modo como o trabalho é realizado, coordenado e partilhado.

Actualmente, esses guarda-corpos são geralmente definidos quando um indivíduo aceita um trabalho. Por exemplo, é concedido aos trabalhadores acesso a certos sistemas de TI, autorizações para lidar com materiais sensíveis, ou mesmo os direitos de entrada em instalações que requerem formação em saúde e segurança. Mas, como os trabalhos são desconstruídos em conjuntos de capacidades ou tarefas – o que poderia potencialmente ser feito por uma maior variedade de pessoas, incluindo não-colaboradores –, a criação e adaptação destes guardas-corpos terá de ser feita rápida e continuamente, e exigirá uma rápida coordenação interfuncional.

Novas formas de organização e atribuição de trabalho exigirão que os líderes de alto nível de uma organização deem maior atenção ao trabalho e à forma como este é realizado e partilhado. Tem de haver um modelo subjacente para a maneira como o poder e a responsabilidade são distribuídos – e também tem de evoluir de acordo com o modo como a organização adopta ferramentas como os mercados internos de talentos. Esta é a chave para evitar o caos e assegurar que o novo sistema operacional de trabalho se mantém consistente com a estratégia, propósito e cultura mais abrangentes que definem a organização.

Entretanto, os líderes da linha da frente continuarão a organizar e optimizar os objectivos das suas unidades e a atender às necessidades e desejos dos seus trabalhadores, mas agora segundo tarefas e projectos, e competências e capacidades dos trabalhadores. Estes evoluirão para líderes de projectos que desconstruirão perpetuamente projectos em tarefas e reunirão os trabalhadores em equipas para realizar essas tarefas com base nas suas capacidades desconstruídas. Em muitos casos, os trabalhadores deixarão de ser atribuídos exclusivamente a um líder num trabalho e hierarquia estáveis.

Nas organizações que adoptarem o “trabalho sem emprego” na íntegra, o trabalho e os trabalhadores serão mais livres, e os líderes e gestores reunirão e desmontarão rapidamente equipas para alcançar os objectivos mais amplos da unidade e da organização.

Tudo isto resultará em menos lugares para os líderes se esconderem e mais oportunidades para serem vistos. Líderes e gestores serão definidos menos por cargo e credenciais e mais por feitos e carácter: O que fizeram? Como o fizeram? O que são capazes de fazer? Ao considerarmos o novo sistema operativo de forma mais aprofundada, este exige o reforço e adaptação de algumas capacidades de liderança tradicionais e o desenvolvimento de algumas novas capacidades.

 

Leia o artigo na íntegra na edição de Setembro (nº. 129)  da Human Resources, nas bancas.

Caso prefira comprar online, pode comprar a versão em papel ou a versão digital.

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